Tema 1: Den faglige tilgang og samarbejdet med borgerne
Medarbejdernes tilgang former samspillet med borgere og en ikke-konfronterende og anerkendende tilgang kan være afgørende. Her får du inspiration til refleksioner og overvejelser.
Selvbestemmelse og inddragelse
Det er helt naturligt, at der kan opstå voldsomme situationer i mødet mellem borgere og medarbejdere – for konflikter udspringer ofte af noget svært. Mange borgere har brug for støtte til ting, de kan opleve som ubehagelige, uværdige eller grænseoverskridende – fra personlig pleje til handleplaner eller medicin, de ikke ønsker.
Spørgsmålet er derfor: Hvordan møder man bedst et menneske, der oplever situationen så svær, at konflikter eller voldsomme reaktioner kan opstå?
Her spiller selvbestemmelse og inddragelse en central rolle. Når mennesker oplever indflydelse på deres egen situation, mindskes risikoen for voldsomme reaktioner. Omvendt kan manglende respekt og medbestemmelse skabe frustration og eskalere konflikter.
Den faglige tilgang er derfor afgørende for, hvordan situationerne udvikler sig. Som leder kan det være værdifuldt at undersøge, hvilken tilgang der præger jeres arbejdsplads – og hvordan den kan styrkes.
Den faglige tilgang: Gode overvejelser
- Hvilke forståelser og hvilken tilgang er der i vores organisation i forhold til samspil og samarbejde med borgerne, og hvordan viser det sig i praksis
- Hvordan tænker medarbejderne om deres relation til og opgaver i forhold til borgerne?
- Er vores tilgang med til at skabe dialog frem for konfrontation? Hvordan lytter vi til borgerens ekspertise, og hvor gør vi af vores egen? Hvad sker der, når vi ikke er enige – hvem ved så bedst?
- Hvordan ser medarbejderne på deres egen rolle i samspillet, og hvordan tænker og reagerer de, når situationerne bliver svære, og når borgerne ikke passer ind, som man umiddelbart kunne tænke sig og synes er rimeligt?
- Forstår vi borgerens reaktioner som udtryk for en sygdom, et handicap eller som reaktioner, der skyldes borgerens erfaringer og hændelser i livet – fx traumatiserende hændelser, kriser, dårlige oplevelser med systemet etc. Og hvilke handlemuligheder åbner de forskellige forståelser for?
- Hvad er tilstrækkelig basisviden, som alle medarbejdere skal have, så de kan reagere hensigtsmæssigt, – fx ikke-konfronterende, hvis en borger reagerer voldsomt på noget?
Når det alligevel går galt
Selv med solid viden om, hvordan voldsomme reaktioner kan opstå, og hvordan de kan forebygges, kan voldsomme episoder alligevel ske. Man kan gøre sit bedste – og stadig opleve, at det går galt.
Det kan være krævende at bevare ro, refleksion og konstruktiv tilgang, når man selv bliver ramt af afmagt. Og det kan føles sårbart hele tiden at skulle spørge sig selv – eller blive spurgt af sin leder – hvad man kunne have gjort anderledes. Den afmagt kan være en kim til forråelse, hvis den opleves gentagne gange.
Som leder handler opgaven derfor om at skabe et rum for dialog efter voldsomme episoder – og med plads til både medarbejderes og borgeres perspektiver uden at pege fingre eller uddele skyld.
Forstå og lær af voldsomme episoder sammen: Gode spørgsmål
- Hvordan kan vi sætte ord på, som inviterer til refleksioner og dialog frem for at fordele skyld?
- Hvordan kan vi rammesætte og måske facilitere samtaler, så deltagerne får hjælp til både at udtrykke sig og lytte, og så vi undgår diskussioner om, hvem der har ret?
- Kan vi både skabe plads til, at man kan være offer for noget, med de følelser, der følger med, og at man kan reflektere over sin egen rolle? Kalder det på forskellige rum, eller kan man bevæge sig mellem det ene og det andet i den samme samtale?
- Hvordan skal timingen være, hvis vi vil forsøge at skabe en samtale mellem de implicerede i en voldsom episode? Der skal ikke gå for lang tid, hvis alle skal kunne forholde sig til den konkrete situation, men det kan være sårbart og svært at tale sammen, hvis man stadig er overvældet af følelser og reaktioner.
Borgerens ekspertise versus medarbejderens ekspertise
Det siges ofte, at borgeren er ekspert i sit eget liv. Det er et værdifuldt udgangspunkt i socialt arbejde – men i praksis er det mere komplekst, end det kan lyde. Forståelsen kan nærmest fremstå uantastelig, hvilket gør det svært at tale om de dilemmaer, der følger med.
Medarbejdere kan have et oprigtigt ønske om at lytte til og tage borgernes erfaringer alvorligt. Samtidig kan det skabe usikkerhed: Hvad betyder det for ens egen faglige rolle og ekspertise, hvis borgerens perspektiv peger i en helt anden retning?
Hvordan kan man være en kompetent medarbejder, hvis borgeren forkaster den ekspertise, man har at tilbyde? Og hvordan skal man forstå sit ansvar – både som professionel og som medmenneske – hvis det, borgeren ønsker, strider imod det, man fagligt vurderer vil være bedst for ham eller hende?
De dilemmaer står mange medarbejdere i og kalder på, at man som leder tager dem og undersøger – ikke mindst i en fælles ledergruppe.
Faglighed og kompetence til at invitere borgerens ekspertise ind: Gode spørgsmål
- Har medarbejderne forståelse, viden og kompetencer til at arbejde med og i det voldsomme? Hvad har de med fra deres grunduddannelser (hvis de er uddannede)? Hvad har de lært på kurser, efter- og videreuddannelse? Hvilke erfaringer har de fra praksis?
- Har medarbejderne en faglig identitet, som baserer sig på, at de ved en masse om, hvad der vil være godt for borgerne? Eller ser de mere deres faglige viden som noget, de kan tilbyde borgerne – så den måske kun er brugbar, alt efter hvad borgeren mener?
- Er faglighed primært forstået som en viden om, hvad der vil være godt for de mennesker, man arbejder med (fx at de lever sundt, får gjort rent, sover om natten og er vågne om dagen, har noget at tage sig til, tager deres medicin, kommer til lægen, har kontakt med deres pårørende, taler om deres problemer) eller er faglighed en viden om, hvordan man kan være i dialog og samarbejde om det, borgeren mener er vigtigt?
- Ser vi på borgerne som irrationelle, usamarbejdsvillige, uformående eller ’forkert på den’, når de træffer valg, som vi synes er uforståelige eller dårlige for dem?
- Kan vi rekruttere medarbejdere med de kompetencer, der er brug for?
- Hvilken kompetenceudvikling kan der være brug for, og er det muligt at sætte den i gang? Er der tid og penge til det, og er der relevant kompetenceudvikling, vi kan rekvirere?
Udvikling af kompetencer
Som leder har man sjældent alle de ressourcer, kompetencer og udviklingsmuligheder, man kunne ønske sig. Derfor er det nødvendigt at prioritere.
Forskning og erfaring viser, at den vigtigste faktor i forebyggelse af voldsomme episoder er medarbejdernes generelle tilgang – altså hvordan de møder og taler med borgerne i hverdagen.
Med det afsæt kan du overveje, hvilken kompetenceudvikling der bedst understøtter netop dette. Det kan være nyttigt at afveje, om det giver mest værdi at sende enkelte medarbejdere på eksterne kurser, eller om det er bedre at skabe fælles læring og udvikling internt i hele eller dele af medarbejdergruppen.