Som led i den recovery-orienterede tilgang er flere tilbud på social- og sundhedsområdet, der bl.a. giver støtte til mennesker i udsatte positioner, fx mennesker med psykiske vanskeligheder1, begyndt at arbejde med borgersammensatte ressourceteams. Det gør de af tre grunde:

1.  for at styrke borgernes trivsel og udvikling mod de mål, borgeren har i livet
2. for at styrke tværfagligheden, så borgeren får mere helhed og sammenhæng i sit forløb
3. for at styrke fagligheden, arbejdsglæden og arbejdsmiljøet.

Konsekvensen er bl.a. færre konflikter og voldsomme episoder. Her kan du læse mere om borgersammensatte ressourceteams – hvordan man gør, og hvad man skal være opmærksom på.

Foto af Bax Lindhardt

Hvad er borgersammensatte ressourceteams?

Borgersammensatte ressourceteams indebærer, at borgeren selv vælger, hvilke fagpersoner fra (bo)
tilbuddet, der skal være en del af borgerens ressourceteam. Det kan være alt fra 2 til 7 personer.

Borgeren vælger de fagpersoner, som borgeren vurderer bedst kan hjælpe borgeren med de udfordringer, behov og mål, borgeren har. Det kan være til økonomi, og til at forstå de breve borgeren får. Borgeren vælger typisk ud fra: a) kemi, tillid og resonans, b) personlighed og c) faglighed (se eksempel i boks nedenfor). Borgeren kan løbende vælge fagpersoner til og fra i takt med, at borgerens behov ændrer sig – efter en dialog med ledelsen, som skal have ressourcefordelingen til at gå op.

Inden borgeren sammensætter sit team – og for at støtte borgeren i dette – bliver borgeren ved indflytning på botilbuddet budt velkommen af et velkomst- og modtageteam bestående af 1-2 personer, som agerer tovholder for borgeren i forhold til at vælge sit eget team.

Redskab til at hjælpe borgeren med at vælge sit team

Redskabet, relationscirklen, hjælper borgeren med at sammensætte sit team med de ressourcer, borgeren har brug for. Sammen med tovholderen tegner borgeren en cirkel rundt om sig selv på et stykke papir og markerer de personer, som borgeren kender på tilbuddet og noterer, hvad borgeren kan bruge dem til.

Personerne placeres i tegningen afhængigt af, hvor tæt på/langt væk borgeren oplever, personerne er i forhold til kendskab, kemi og motivation for samarbejde. Det giver relevant viden både til borgeren og tovholderen i forhold til, hvem det giver mening at involvere i borgerens team. Tegningen justeres
løbende, da relationerne kan ændre sig, og nye medarbejdere kan komme ind i borgerens liv.

Borgerens ressourceteam er derudover bygget op af følgende elementer:

• En fagperson fra ressourceteamet agerer tovholder og koordinator både i forhold til medarbejderne i tilbuddet (ressourceteamet), involvering af eksterne samarbejdspartnere (læge, den regionale psykiatri, kriminalforsorg m.v.) og borgerens private netværk
• Ressourceteamet mødes efter behov, dog typisk hver 2. eller 3. måned og typisk i forbindelse med, at der skal udarbejdes status til borgerens myndighedssagsbehandler. Møderne foregår dér, hvor borgeren ønsker det, fx ude i naturen eller på en cafe
• Borgerens perspektiv og ord kommer med i statusbeskrivelserne fra mødet. Konkret sker det ved, at ”beboerens synspunkt” noteres under hvert delmål, der arbejdes med, hvor borgeren sætter ord på, hvordan det går. Derudover forholder borgeren sig til, om det, personalet har skrevet, er rigtigt. Borgeren kan også ændre i delmålene.
• En faglig leder deltager på ressourceteammøderne, så denne kan understøtte og følge op på, om borgerens ønsker føres ud i livet.

Hvorfor borgersammensatte ressourceteams er vigtige for borgerne og for arbejdsmiljøet

Forskning har dokumenteret, at der er sammenhæng mellem en høj grad af involvering af borgeren og mindre vold og magtanvendelser i botilbud for mennesker med funktionsnedsættelse. Hvis borgeren involveres i eget forløb, som det sker ved borgersammensatte ressourceteams, så oplever borgeren mere kontrol (det er mig, der bestemmer, hvem der skal hjælpe mig), hvormed trivslen stiger. Når det sker, reduceres ens alarmberedskab (arousal), stress og angst, som er nogle af de faktorer, der udløser konflikter og voldsomme episoder.

Udover at borgeren får mere kontrol over eget forløb ved selv at vælge, hvem, der skal hjælpe borgeren, så har borgeren også indflydelse på, hvad, der skal arbejdes med, hvilket øger borgerens motivation, og dermed mulighed for at lykkes med det borgeren ønsker. Et eksempel herpå er en borger, som havde et omfattende forbrug af rusmidler, hvor rusmiddelcentret anbefalede behandling, men hvor borgeren ikke var motiveret herfor. Til gengæld var borgeren motiveret for at købe frimærker. Derfor støttede ressourceteamet ham i at få købt frimærker hver måned i stedet for at gå i behandling, og det har reduceret borgerens forbrug af rusmidler, dels fordi pengene bruges på frimærker i stedet, men især fordi dét at samle på frimærker kompenserer for det, stofferne gav borgeren.

Borgersammensatte ressourceteams er vigtigt både for borgeren og for medarbejderne og arbejdsmiljøet.

For borgerne er borgersammensatte ressourceteams vigtigt, fordi:

• Borgerne får ejerskab til eget forløb: ”Det er rart selv at vælge” (citat, borger). Det modsatte, hvor borgeren tildeles en eller flere fagpersoner, sætter borgeren i en passiv og umyndiggørende position. Fx oplevede en borger, som kom fra et kvindekrisecenter, at blive tildelt en mand, som hun var utryg ved
• Borgerne bliver mere motiverede og tager mere ansvar, da der arbejdes med det, borgeren ønsker, og med dem, borgeren gerne vil have hjælp fra. Borgeren bliver fx mere opsøgende, når tingene ikke fungerer
• Det styrker forløbet og borgerens udvikling, da der arbejdes med dét, der motiverer og giver mening for borgeren
• Det skaber mere tryghed og tillid til personalet, og det reducerer og forebygger konflikter, da borgeren har mere indflydelse og magt over det, der sker
• Borgerne får trænet deres relationelle kompetencer, da de løbende skal mærke efter og forholde sig til, hvem de vil være sammen med, og hvem de ikke vil være sammen med. Det kan de også bruge i forhold til de øvrige beboere/brugere af tilbuddet og i forhold til andre uden for tilbuddet

Grundlæggende øger borgersammensatte ressourceteams muligheden for at skabe udviklende
mikroøjeblikke, som opstår, når borgeren føler sig set, forstået, svaret og hjulpet4. Det er i de øjeblikke, hvor medarbejderne gør noget ekstra, hvor borgeren oplever, at ”det behøvede du da ikke gøre”. Mikroøjeblikkene skaber både en god relation, fordi borgeren føler sig værdsat og en mulighed for at borgeren udvikler sig, da denne føler sig støttet og dermed får modet til at tage et lille spring i sin recovery-proces.

For medarbejderne er borgersammensatte ressourceteams vigtigt fordi:

• Medarbejdernes arbejdsglæde og faglige stolthed øges, når de vælges til og dermed oplever, at de kan bruges og gøre en forskel
• Medarbejderne lærer hinandens fagligheder og personligheder bedre at kende, da de er nødt til at kende disse for at hjælpe borgeren med at vælge de rigtige ressourcepersoner
• Det bliver en konkret øvebane for at arbejde recovery-orienteret, hvor det er borgeren, som har teten.

Hvordan kan man konkret arbejde med borgersammensatte teams?

Det kræver en række tiltag af ledelsen at indføre borgersammensatte ressourceteams.

Reorientering

For det første indebærer konceptet en reorientering i tilgangen til borgerne og i medarbejdernes rolle. ”Medarbejderne skal i højere grad afgive magten til borgeren og gå væk fra sin ekspert-position” (citat, leder). Det indebærer, at medarbejderne skal lyse på, hvad borgeren og andre i netværket er gode til og involvere dem i stedet for at tro, at medarbejderen kan løse alle udfordringerne selv. Borgeren bliver med konceptet en slags ”arbejdsgiver” for medarbejderne, der bestilles som samarbejdspartnere til at løse de opgaver, borgeren har brug for og er motiveret for.

Det kræver ydmyghed, og et perspektivskifte til borgerens indefra-perspektiv, hvor der lyttes til borgerens behov, og hvad vedkommende brænder for.

Endelig skal medarbejderne ”give alt, vi har, vi skal være den bedste udgave af os selv, personligt og
fagligt” (citat, medarbejder), så borgeren har mulighed for at forbinde sig til medarbejderen, som
forudsætning for at vælge medarbejderen til eller fra.

Reorienteringen i tilgang og rolle forudsætter, at medarbejderne klædes godt på til konceptet, men også at de hurtigt kommer i gang med at praktisere det, så de (kropsligt) erfarer, hvad det kan, og hvad det indebærer. Det kræver, at ledelsen hjælper medarbejderne med at rumme det at ”stå i det uvisse” og ”være i proces hele tiden” (citater, leder), og udøver nærværende ledelse. Konkret er det hjælpsomt, at medarbejderne får en introduktion til teorien bag (den recovery-orienteret tilgang) og til, hvordan konceptet fungerer i praksis. Der skal være en systematik for opfølgende samtaler med ledelsen om, hvordan det går, og konceptet bør være et fast tema på personalemøder og i supervision, så den nye måde at arbejde på kan bearbejdes i fællesskab.

Stort kendskab

For det andet kræver konceptet et stort kendskab til både en kommende borger og ens personale, når
leder eller koordinator skal sammensætte et modtageteam, som i bedste fald har medlemmer, borgeren kunne tænke sig at beholde i sit team, eller som er i stand til at etablere en så tryg og tillidsfuld relation til borgeren, at vedkommende kan få sig selv til at vælge dem fra og andre til, hvis der er behov for det. Det kræver også, at borgerne får mulighed for at møde så mange fagpersoner som muligt, så de bedst muligt kan vælge de rigtige, og at man som ny medarbejder kommer med rundt sammen med en erfaren medarbejder og møder alle borgerne, så kendskabet til hinanden øges.

Ressourcefordeling – en kabale, der typisk går op

For det tredje kræver konceptet, at der er ressourcer nok til at sikre tilstrækkelig kvalitet, tid og nærvær i relationen. Det indebærer, at man som medarbejder ikke indgår i for mange teams på én gang. En god tommelfingerregel er, at en medarbejder højst indgår i tre teams, så man i gennemsnit kan være sammen med hver borger 2 timer pr. dag. Det gør, at alle borgere tilbydes hjælp hver dag, og at medarbejderne har det fornødne mentale overskud til at udøve den rette hjælpekunst, hvor det er borgerens behov, der er styrende for indsatsen. Det gør det også lettere for medarbejderne ikke at love mere, end de kan holde, men at de til gengæld tager ansvar for det, som de har aftalt med borgeren.

Udfordringer ved borgersammensatte ressourceteams

Der er en række forhold, som er vigtige at være opmærksom på både som borger, medarbejder og leder, når man vil arbejde med borgersammensatte ressourceteams.

Tager tid for både medarbejdere og borgere at vænne sig til et nyt koncept

Ligesom det kræver noget nyt af medarbejderne, kræver det også tid for borgerne at vænne sig til en ny måde at samarbejde på. Nogle borgere kan være skeptiske og i starten ikke helt tro på, at de nu får så meget indflydelse: ”I vælger jo alligevel selv” (citat, leder). Andre skal vænne sig til selv at bestemme, da de typisk kommer fra en kontaktpersonordning eller lignende, hvor de ikke har valgt fagpersonen. Det betyder også, at borgerne skal være mere opmærksomme på, hvad de egentlig har brug for, og fra hvem, og at dette kan ændre sig: ”Man skal starte med at give det en chance, man kan blive overrasket. X (en medarbejder) kunne jeg mindre med i starten, men jeg holdt fast og gav hende en chance, og det er jeg glad for nu.” (citat, borger).

Følelsen af at blive valgt fra

Blandt medarbejderne kan der opstå behov for at arbejde med frygten for at blive fravalgt, og at have
en fælles forståelse af at se en udskiftning i et team som en sejr frem for et nederlag, fordi relationen har gjort borgeren i stand til at se og handle på, at der nu er brug for en anden slags hjælp og støtte for at komme et skridt videre i vedkommendes udvikling. Her skal ledelsen støtte medarbejderen, der oplever sig valgt fra i at ”vende det om” og se på det positive bidrag, vedkommende har givet borgeren: ”Du har formået at give borgeren så meget tryghed og har bragt borgeren et sted hen, hvor borgeren er i stand til at tage et nyt valg.” (citat, leder).

Konkurrence om at gøre sig til – men der er næsten altid plads til alle

Frygten for at blive valgt fra kan føre til en konkurrence i popularitet, og at nogle ”sælger sig selv på en upassende måde, hvor de presser borgeren.” (citat, medarbejder). Der kan også ske en uhensigtsmæssig undvigelse af borgere, som man ikke ønsker at blive valgt af. Erfaringen er dog, at der altid er en til alle, og det giver ro på. En leder fremhæver fx, at hun kun har oplevet én gang på 10 år, at en medarbejder ikke blev valgt til, og det handlede mest om, at vedkommende ikke fagligt stod inde for den recovery-orienterede måde at arbejde på.

Er borgersammensatte teams en god ide for jer?

Borgersammensatte ressourceteam er ikke en ”plug n’ play”-løsning, men skal masseres ind på flere
forskellige niveauer (borger, medarbejder og ledelse) og have en vedvarende opmærksomhed. Og selv når man har gjort alt for, at det skal fungere, kan det stadig bøvle. Alligevel er det det hele værd, fordi det er betydningsfuldt for beboerens trivsel og recovery og dermed nedsætter risikoen for konflikter og voldsomme episoder. Og det er betydningsfuldt for at styrke medarbejdernes faglighed i forhold til at arbejde recovery-orienteret, samtidig med at det styrker arbejdsmiljøet og trivslen, hvis rammerne er på plads.