Kategori: Fagartikler

Af Jannie Iwankow Søgaard, 21. marts 2024.

Psykologisk tryghed og forråelse. Skab trivsel og tryghed for både borgere og ansatte

Så godt som hver eneste stol var besat, da SUS og Vold som Udtryksform den 13. marts 2024 afholdt konferencen ”Psykologisk tryghed og forråelse. Skab trivsel og tryghed for både borgere og ansatte” på Hotel Severin i Middelfart.

Med tre oplæg, fire forskellige workshops, afspændingssessioner samt et musikalsk indlæg var der lagt op til en konferencedag med mange faglige inputs samt tid og rum til at fordøje og reflektere over disse.

Dagens første oplægsholder var psykolog og foredragsholder Dorthe Birkmose, som, fornemmede man tydeligt, allerede var et velkendt navn hos mange af dagens deltagere. Overskriften for hendes oplæg var ”Mulige løsninger på forråelse som et vildt problem”. Hun lagde ud med at argumentere for, at forråelse er en mestringsstrategi, som man kan føle sig nødsaget til at gribe til i perioder, i et forsøg på at ”galvanisere” sig selv.

Ifølge Dorthe Birkmose kan forråelse komme til udtryk på forskellige måder. Hun beskrev tre overordnede, hvor den lettest identificerbare form for forråelse er den, hvor man tydeligt kan høre på folk, at de er slidte. De giver typisk andre skylden for alt, der ikke fungerer, og skælder højlydt ud. Så er der ”den camouflerede forråelse”, hvor man helt afviser at have problemer og typisk udtrykker holdninger som: ”Det kan godt være, at de andre har det svært, men jeg synes faktisk, at det går meget godt for mig,” og ”Supervision og ledelse er måske nyttigt for nogle, men jeg har ikke rigtig brug for det”. Endelig kan forråelse komme til udtryk som resignation og en ”Sådan er vilkårene bare”-holdning.

Uanset hvilken af de tre former for forråelse, man måtte møde hos sine kollegaer, bør advarselslamperne blinke, og man skal gribe ind, pointerede Dorthe Birkmose. Det er dog ikke helt lige gyldigt, hvordan man gør det.

”Når vi spotter spor på forråelse hos andre, er det vigtigt, at vi ikke møder deres forråelse med forråelse. Det er der en kæmpe risiko for, fordi man kan blive så ramt, at man begynder at skælde ud på andre. Der er enorme mængder af udskamning inden for forråelse. Når massiv forråelse bliver ved og ved år efter år, så er der mennesker, som har brug for at blive gennemskuet. Vi skal mentalisere og forstå, hvor slidt den kollega er. Der har været masser af faresignaler, som ingen har reageret på,” sagde hun.

Det er imidlertid ikke selve forråelsen, der er problemet ifølge Dorthe Birkmose. Problemet er snarere, at forråelsen overhovedet er blevet nødvendig. Det er det, der skal findes løsninger på.

Moralsk stress forårsager flugt

I sit oplæg præsenterede Dorthe Birkmose også salen for andre mestringsstrategier end forråelsen. Flugt var en af dem. Når folk flygter fra en arbejdsplads, kan det skyldes, at man rammes at moralsk stress, som opstår, når man ikke længere kan få lov at udføre sit arbejde ordentligt. I stedet for at vokse ind i forråelsen, vælger nogle i stedet at flygte.

Mange af de problemer, der opstår på arbejdspladser, hvor man mødes af høje følelsesmæssige krav, kan ifølge Dorthe Birkmose i sidste ende kun løses organisatorisk. Derfor opfordrede hun konferencedeltagerne til at råbe op.

”De løsninger, jeg kan finde på individniveau, handler om, at I skal være mere kritiske. Der skal være flere højlydte stemmer blandt jer, som kritiserer, når noget ikke er godt nok,” sagde hun og slog fast, at forråelse skal modvirkes af psykologisk tryghed.

”Hele fundamentet for psykologisk tryghed er, at der er plads til at komme med kritik, og at der er nogen, der lytter til kritikken. I dag tysses der alt for meget, når der kommer kritik. Derfor må I aldrig stoppe med at tale,” sluttede Dorthe Birkmose sit oplæg.

Bæredygtige arbejdspladser

Herefter overtog Petra-Sofie Kempf, founder af Core Energy, Embodied Leadership-træner og kropslig baseret traumeterapeut, scenen. Det gjorde hun med 20 minutters fysisk afspænding. Ved hjælp af forskellige øvelser instruerede hun konferencedeltagerne i at få trænet deres tredimensionelle sans, som hun beskrev som menneskets anker i nuet.

Således afspændte var tiden inde til et oplæg af de to erhvervspsykologer, forfattere og autoriserede arbejdsmiljørådgivere, Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen. De havde fokus på bæredygtige arbejdsfællesskaber og psykologisk tryghed i praksis og indledte med at slå fast, at relationer er det, der betyder allermest for vores mentale sundhed. Det betyder, at man på arbejdspladser, hvor man ønsker et godt arbejdsmiljø funderet på psykologisk tryghed, skal gøre sig umage med at behandle hinanden med værdighed – også når det kan være nødvendigt at komme med kritik.

”Vi skal italesætte, at vi gerne må være sådan nogle, der også taler om fejl. De steder, hvor det lykkes, booster man hele tiden sproget for, hvordan man er sammen. Når man sidder til møde, inviteres der til deltagelse; ’Du har ikke rigtigt sagt noget endnu – hvad tænker du?’,” lød det blandt andet fra de to erhvervspsykologer.

En af anbefalingerne fra de to erhvervspsykologer gik på, at man på arbejdspladsen skal sørge for at få skabt en ramme, hvor man helt eksplicit sætter normer for, hvordan man taler pænt til hinanden – også når det er svært. At man inviterer til deltagelse og reagerer konstruktivt, når man modtager kritik – det er hele grundlaget for at turde sige noget igen næste gang.

Som katten om den varme grød

Efter endnu en session med Petra-Sofie Kempf, som bestod af blandt andet guidet selvrefleksion og derefter en lækker frokost, var det tid til workshops. Alle deltagere havde på forhånd skullet tilmelde sig én ud af fire mulige.

En af workshopsene havde titlen ”Som katten om den varme grød – hvordan taler vi med vores kolleger om fejl og bekymringer for fagligheden?” Det var autoriseret psykolog, underviser og supervisor Malou Dessau, der stod for det oplæg, og hun startede med en personlig fortælling om, hvordan hun selv havde oplevet ikke at formå at være ærlig over for en kollega i en situation, hvor hun i dag kan se, at hun burde have været det. I stedet for at udtrykke at der var noget i kollegaens arbejdsgang, hun fandt bekymrende, nøjedes hun med at være støttende og omsorgsfuld over for den pressede kollega – både for ikke at presse vedkommende yderligere og for ikke at risikere at kollegaen ville blive vred over hendes indblanden.

”Jeg var empatisk, og jeg var velmenende. Men jeg sagde ikke det, jeg tænkte. Derfor kom jeg til at gøre hende en bjørnetjeneste,” konkluderede Malou Dessau.

Pointen i hendes fortælling var, at det kan være svært at få sagt til sine kollegaer, når der er noget i deres adfærd, man finder bekymrende.

”Det er svært, fordi vi er flokdyr. Vi vil gå langt for at være en del af flokken. Hvad sker der, hvis jeg siger noget negativt til dig? Det er vores selvbeskyttelsesstrategier, der aktiveres, når vi bliver tavse vidner,” fortsatte hun.

Assertiv kommunikation

Under workshoppen med Malou Dessau blev konferencedeltagerne opfordret til hver især at tænke en situation frem, hvor de havde oplevet at skulle sige noget svært til en kollega. Herefter skulle de dele, hvad der enten havde stået i vejen for, at de fik det sagt til kollegaen, eller hvad der havde bidraget til, at de faktisk fik det sagt.

Der kom flere gode pointer fra salen. F.eks. mente en deltager, at det, når man ikke får sagt det svære til en kollega, handler om, at mennesket er lejret til at søge det nemme. Hvis der ikke er meget at vinde personligt, så undlader man at gøre det – ingen har lyst til at stå i en tabersituation. En anden deltager fortalte, at det ofte hjalp hende at holde fokus på kerneopgaven i de svære situationer. Det er lettere at få sagt noget svært, hvis man har i tankerne, at det er en pligt at gøre det.

Ifølge Malou Dessau kan man altid træne sig til at blive bedre til at tale sammen, så man både får sagt det, man skal, og samtidig får det gjort på en empatisk og velmenende måde. Assertiv kommunikation hedder det, når man formår at udtrykke egne meninger og bekymringer og samtidig har respekt og anerkender modparten og dennes oplevelser og synspunkter.

En af dem, der deltog i workshoppen med Malou Dessau var Lone Hjulmand, der er leder af to midlertidige botilbud for henholdsvis voksne og unge i Roskilde Kommune. Hun var meldt til workshoppen med TRIO, afdelingsleder og forandringsagenter.

”Jeg har været leder på min nuværende arbejdsplads i 10 måneder, og jeg har oplevet, at det med at skulle sige nogle ting til hinanden som kollegaer kan være svært. Derfor synes jeg, at den her workshop var relevant, og det var vigtigt for mig, at have min ’trio’ med, så vi sammen kan blive inspireret og tage noget med hjem til vores arbejdsplads,” sagde hun.

Flere af Malou Dessaus pointer ramte lige ned i det, som Lone Hjulmand gerne vil tage med hjem og arbejde videre med sammen med sine medarbejdere.

”Det her med, at grøden godt nok er varm, men faktisk er den nødvendige næring til udvikling, synes jeg er et rigtigt fint udtryk. Og når vi er pressede, som vi jo er til tider, hvordan er det så, at vi holder fast i at være ærlige og assertive i vores kommunikation? Det synes jeg er rigtig vigtigt at arbejde med på arbejdspladser som vores,” sagde Lone Hjulmand.

Overskrifterne på de andre tre workshops var: 1) Skamkompasset: Forstå egne og andres reaktionsmønstre i voldsomme episoder, 2) Når kollaps i kroppen resulterer i udadreagerende adfærd og 3) Den stille risikofaktor: Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker.

Stille musik og speedtalk

Det var næsten som at blive sluset ind i en anden sfære, da Marc Farcchini med band indtog konferencerummet og sang et par dansksprogede sange i et tempo, der indbød mere til tilbagelænet eftertænksomhed end til vild dans mellem stolene. Lidt mere tempofyldt blev det, da dagens sidste oplægsholder, Janne Østergaard Hagelquist, der er psykolog, forfatter og stifter af Center for Mentalisering, overtog scenen med oplægget ”Hvordan undgår man vedvarende mentaliseringssvigt og forråelse? STORM for professionelle.”

Tiden var knap, men alligevel nåede hun rundt om flere fagligt interessante emner og introducerede blandt andet modellen STORM, der er en forkortelse for følgende: Sikkerhed, Traumer (små og store), Opbygge evner (til mentalisering eller regulering), Ressourcer, Metalisering. Ligeledes satte Janne Østergaard Hagelquist fokus på begrebet pseudomentalisering, som til forveksling kan ligne mentalisering, men ikke er det.

”Det er når, vi om borgeren kommer til at sige: ’Hun ligner sin mor, der også er psykisk syg.” Eller ”Hun har alligevel haft så mange andre traumer, så det gør nok ikke den store forskel, om der er et mere”. Pseudomentalisering er, når det ikke kommer til at handle om personen, vi har med at gøre. Når man er i en gruppe på en arbejdsplads, kan man godt risikere at blive hængende i den her pseudomentalisering – ”Han passer jo heller ikke til det her sted”. Det er ikke godt, også fordi, at sådan et mentaliseringssvigt risikerer at smitte ind i den borgergruppe, vi arbejder med,” sagde Janne Østergaard Hagelquist.

Foto af Kasper Løftgaard.

”I mit arbejde kommer jeg ud på mange forskellige arbejdspladser. Og jeg har lagt mærke til, hvordan man flere og flere steder fortæller, at professionel krisehjælp er noget af det første, man søger til,” fortæller Rikke Høgsted.

Ifølge Rikke Høgsted er det misforstået, at den bedste omsorg er at sende en medarbejder hurtigt til krisepsykolog. At komme for tidligt til krisepsykolog kan have uheldige konsekvenser for individet, kollegaerne, lederen og for fællesskabet. Og der er brug for, at man søger mere mod fællesskabet, siger hun.

”Jeg har skrevet bogen, fordi det er så vigtigt, når man har et arbejde, hvor der er en vis risiko for, at der kan ske en traumatiserende hændelse, at man styrker fællesskabet og får lavet en helhedsorienteret krisehåndtering.”

Når psykologen kommer for tidligt ind i billedet

Rikke Høgsted beskriver en pyramide – hendes såkaldte hjælpepyramide. Nederst i pyramiden, som det bærende fundament, finder vi hjælp til selvhjælp, vores nære relationer, herefter kollegaer og senere lederen. Øverst ligger den professionelle krisehjælp som den mest specialiserede – men også mest fjerne – form for støtte.

”Jeg kalder det elevatorfænomenet, når man kører direkte op i toppen til krisehjælp, uden at stoppe op på de andre etager på vejen. Det kan have en række uheldige konsekvenser, når man ikke bruger sine relationer på vejen. Og nedturen kan blive hård, når man stopper hos psykologen igen,” forklarer hun.

Ifølge Rikke Høgsted er man med til at sygeliggøre naturlige reaktioner, når man sender en medarbejder til krisepsykolog, som det første:

”Når man er i en klassisk krisetilstand, har man tankemylder og følelserne svinger fra det ene øjeblik til det andet. Det kan jo godt være voldsomt, hvis man ikke har prøvet det før. Så er det nærlæggende at tænke, at man er ved at blive tosset. Hvis man så straks sendes til en psykolog, kan man komme til at bekræfte den tanke. Og så mister vi vores selvtillid til, at vi er resiliente mennesker, der støttet af de rigtige omkring os godt kan klare det. Det er uheldigt, fordi der i en krisesituation er et grundlæggende behov for en mestringsoplevelse”

Fællesskabet træder tilbage

En anden uheldig konsekvens ved elevatorfænomenet er, at kollegaer har en tendens til at trække sig, når der kommer professionel hjælp ind i billedet.

”Vi har en negativ høflighedskultur, hvor vi er bange for at gøre slemt værre, hvis vi spørger den anden, hvordan de har det,” forklarer Rikke Høgsted.

”Derudover har de fleste af os generelt lyst til at skifte fortov, når vi møder en der er ramt af skæbnen. Derfor kan det også føles som en lettelse, at man ikke behøver spørge ind, nu når ens kollega får professionel hjælp. Og helt lavpraktisk er der arbejdspladser, hvor man vil føle sig i tvivl om man overhovedet må bruge tid på at tale med sin kollega om, hvordan hun har det, nu når der også er blevet brugt penge på en krisepsykolog,” uddyber hun.

”Men vi kan i værste fald komme til at punktere kollegaskabet, når vi træder et skridt tilbage i en krisesituation.”

”Når man bliver sendt til krisepsykolog, bliver man taget ud af fællesskabet for at bearbejde sin oplevelse ved siden af arbejdspladsen. Det kan gøre det svært at træde tilbage ind i det fællesskab, når man er færdig hos psykologen.”

Krisesituationer rummer et potentiale

Selvom man helst vil forebygge og undgå kriser, understreger Rikke Høgsted, at det er vigtigt at udnytte deres potentiale, når de alligevel opstår. Hun pointerer, at man kan risikere ikke at få analyseret ordentligt på den voldsomme oplevelse, hvis man ikke laver den kollektive bearbejdning på arbejdspladsen:

”Der ligger enormt meget læring i en kollektivt bearbejdet krise. Når vi i fællesskab får talt om den voldsomme oplevelse, bliver vi også meget klogere på, hvilke uheldsfaktorer der spillede ind i den. Og det kan være med til at skabe en risikoreduktion.”

Rikke Høgsted kalder det en læringskultur, når man insisterer på at få talt hændelser grundigt igennem. Og her spiller lederen en stor rolle:

”En krisesituation er i høj grad en mulighed for lederen for at vise handlekraft og skabe sammenhold. Lederen har jo ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø, og derfor er en krise en mulighed for at tage det ansvar på sig og vise: Jeg har din ryg. Det er en mulighed for i praksis at vise sine medarbejdere, at vi står last og brast om det her. Det er en holdsport. Vi er der for hinanden.”

At være der for hinanden, er ifølge Rikke Høgsted det mest afgørende element i psykisk førstehjælp:

”Der er intet der skaber sammenhold som en velhåndteret krise. Hvis man kommer godt gennem en svær situation, hvor man støtter og hjælper hinanden, vil det virkelig styrke fællesskabet.”

Ifølge Rikke Høgsted kan det styrkede fællesskab også være en afgørende del af at fastholde medarbejdere på arbejdspladsen.

”Det styrker selvfølgelig arbejdsmiljøet at have et godt fællesskab. Og selvom der nogle svære ting i arbejdet, bliver man der, fordi man gerne vil være en del af gruppen.”

Professionel krisehjælp har stadig sin plads

Det er vigtigt for Rikke Høgsted at understrege, at der selvfølgelig er situationer, hvor professionel krisehjælp er nødvendigt.

“Hvis efterreaktionerne ikke aftager efter den første støtte i fællesskabet, eller hvis der er særlige belastningsfaktorer – som voldsomhed, tidligere traumer eller personlige forhold – så skal man søge professionel hjælp.”

Men det er afgørende, at det sker som et supplement – ikke som en erstatning.

”Professionel krisehjælp skal altid være et supplement. Det kan ikke træde i stedet for kollegial støtte.”

Artiklen er publiceret 25. maj 2025

Af Jannie Iwankow Søegaard, jounalist. Foto af Kasper Løftgaard.

”Psykologisk tryghed er troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin.”

Sådan har den amerikanske psykolog og professor Amy Edmondson defineret begrebet ”Psykologisk tryghed”, og i sin nye bog ”Håndbog i psykologisk tryghed – Tør vi? Tør vi lade være?” gentager psykolog og forfatter Rikke Høgsted dem. Det gør hun, fordi det er noget af det nærmeste, man kommer på det ellers svært definerbare begreb.

”Psykologisk tryghed er et luftigt begreb, som er svært at få helt fat på. Det smutter mellem hænderne på os som et vådt stykke sæbe. Men når den psykologiske tryghed er til stede, så er vi ikke i tvivl – vi kan intuitivt mærke det. Edmondsons definition, som tager udgangspunkt i at tro på noget, vi ikke kan se, synes jeg fanger essensen godt,” siger Rikke Høgsted.

Når Rikke Høgsted har skrevet en bog om psykologisk tryghed, skyldes det ikke mindst, at hun mærker en stor interesse for begrebet, men samtidig oplever, at der knytter sig mange misforståelser til det.

I bogen har hun således viet et helt kapitel til at fortælle, hvad psykologisk tryghed ikke er.

”Mange misforstår begrebet, for psykologisk tryghed handler ikke om bare at rose, anerkende og klappe ukritisk i hænderne. Det er ikke en sødmekultur – måske nærmere det modsatte. Når der er psykologisk tryghed på vores arbejdsplads, så tør vi dele det med vores kollegaer, når vi ikke er enige med dem, og når vi ser forskelligt på tingene. En eller anden har engang sagt; ’Do you trust me with your anger?’ Altså stoler du nok på mig til, at du tør vise mig din vrede. Når vi arbejder med sårbare og udsatte mennesker, har vores beslutninger jo enormt stor indflydelse på deres liv, derfor er det vigtigt, at vi tør sige fra og til. Det kan vi kun, hvis vi oplever psykologisk tryghed,” siger hun.

Vi skal modgå vores primitive impulser

Når der er så stor interesse for begrebet psykologisk tryghed særligt på arbejdspladser, hvor man står med ansvaret for andre menneskers liv og helbred, tror Rikke Høgsted, at det skyldes, at der tillige er en masse frygt til stede. En frygt, der har sin rod i den menneskelige natur.

”Vi er fra naturen et flokdyr og dermed mere sociale end moralske. Vi gør alt for at aflæse sociale koder og det miljø, vi er i. Det var relevant, dengang vi levede på savannen, hvor alle vidste, at den der sad uden for rundkredsen, var den første til at blive hapset af de vilde dyr. Når vi går på arbejde, er de samme kræfter på spil – angsten for at blive udstødt bor i os. For at kunne bidrage på bedste vis og modgå vores primitive impulser er vi nødt til at føle os trygge,” siger hun.

For at forstå forskellen på en arbejdsplads henholdsvis med og uden psykologisk tryghed, kan man se på, hvad gruppens største fokus er, siger Rikke Høgsted. En psykologisk tryg kollegagruppe går således op i at finde frem til den bedste løsning eller det bedste resultat, mens en psykologisk utryg gruppe så godt som altid vil gå efter at opnå den gode stemning.

Men hvad skal der til, for at man kan fange den glatte sæbe og holde den så godt fast, at alle medarbejdere føler sig omsluttet af den psykologiske tryghed, der er afgørende for, at alle hver dag kan yde deres bedste uden en iboende frygt for at fejle, blive misforstået eller sågar helt udstødt?

Ifølge Rikke Høgsted kan psykologisk tryghed hverken ordineres eller dikteres. Fordi det til syvende og sidst handler om menneskers frygt for udstødelse fra fællesskabet, skal man have fokus på at holde nervesystemer i ro. Det kan gøres på mange måder.

”Det handler blandt andet om at skabe forudsigelighed. Et eksempel på, hvordan man kan gøre det, kunne være den måde, man afholder møder på. Man kan have en aftale om, at der altid er en talerunde, hvorved det signaleres, at alles input uanset rang er vigtige, og hvor lederen f.eks. ikke laver nedslag på en tilfældig medarbejder, uden vedkommende er forberedt. Det handler også om at få fjernet strukturer, der fremmer, at medarbejdere skal konkurrere mod hinanden, for det skaber også utryghed,” siger Rikke Høgsted.

I ”Håndbog i Psykologisk Tryghed” foreslår Rikke Høgsted en lang række øvelser, man som gruppe kan arbejde med. Det er f.eks. øvelserne ”Djævlens Advokat” og ”Undtagelsen”, der træner gruppen i at være konstruktivt uenige eller øvelsen ”Gule og Røde kort”, der kan bruges til at blive bedre til at afkode hinandens signaler i hverdagen.

Ledere er mennesker med et nervesystem som alle andre

Selvom det formelle ansvar for psykologisk tryghed på arbejdspladsen ligger placeret hos ledelsen, påpeger Rikke Høgsted, at alle medarbejdere uanset alder, anciennitet, uddannelse og rang har et medansvar. Hun fremhæver blandt andet værktøjet IGLO, som er et princip inden for arbejdsmiljø, der tilsiger, at trivsel og tryghed på arbejdspladsen er et fælles anliggende, som alle bør tage medansvar for, hvis det skal lykkes at skabe en tryg arbejdsplads.

IGLO står for Individ, Gruppe, Ledelse og Organisation, og Rikke Høgsted har mange eksempler på handlinger, der kan afføde og bidrage til psykologisk tryghed på de enkelte niveauer.

”Når jeg går på arbejde som individ, så skal jeg finde et mikromod til at bidrage til den psykologiske tryghed. Vi har et ansvar for selvhjælp på individplan. Det kan se forskelligt ud – måske har man nogle vejrtrækningsøvelser, man kan bruge eller nogle positive sætninger, man kan sige til sig selv for at bevare den indre ro. På gruppeniveau kan vi give kollegastøtte – det kan være emotionel støtte, vidensdeling eller et helt praktisk tilbud om at overtage en opgave for en kollega, der har brug for aflastning,” siger Rikke Høgsted.

Ledelsen omtaler Rikke Høgsted i sin bog som ”kulturbærere og tryghedsambassadører”. Men, påpeger hun, ledere laver også fejl, og i sin bog har hun medtaget et citat netop fra en leder, der fortæller, hvordan han uønsket kommer til at svigte en af sine medarbejdere. Citatet lyder:

”Jeg sad engang til et møde, hvor en medarbejder begyndte at skælde en kollega ud. Vedkommende blev decideret udskammet, hvilket gjorde mig handlingslammet, fordi min hjerne i situationen ganske enkelt nægtede at forstå, hvad jeg var vidne til.”

”En leder skal selvfølgelig have modet til at gribe ind i den slags situationer. Men vi er nødt til at huske, at ledere også er mennesker med nervesystemer som alle andre. Og selvom det måske kan lyde utrygt for en leder, der er vant til noget andet, så kan det, at man tør stå ved sine fejl og vise sin tvivl over for gruppen af medarbejdere, være med til at højne følelsen af psykologisk tryghed på arbejdspladsen markant,” siger Rikke Høgsted.

I forhold til det organisatoriske er der masser af tiltag, der kan være med til gøre arbejdspladsen til et godt og trygt sted at være. En god idé er at gennemgå alle processer og være undersøgende på, hvor der kan gøres indsatser for at øge den psykologiske tryghed. Det kunne blandt andet handle om de helt unge, der kommer på arbejdsmarkedet for første gang.

”Jeg har været et sted, hvor praktikantvejlederen satte alle praktikanter i møde hver fredag og bad dem komme med alle de spørgsmål og bekymringer, der havde presset sig på hele ugen. Dem talte de om, hvorefter praktikanterne kunne gå hjem på weekend uden at være fyldt op af dem,” forklarer Rikke Høgsted.

Et arbejde, der aldrig slutter

Med sin bog håber Rikke Høgsted at kunne bidrage til, at man særligt på arbejdspladser med mentalt krævende arbejdsopgaver kan skabe mere psykologisk tryghed. Men det er ikke sådan, at man skal tro sig færdiguddannet i psykologisk tryghed, blot fordi man har læst sig igennem hendes håndbog.

”En temadag og en bog er ikke nok. Man skal gøre noget, og man skal blive ved at gøre noget, for hvis ikke man vedligeholder den psykologiske tryghed, så forsvinder den. Til gengæld kan jeg ikke forestille mig en arbejdsplads, hvor man ikke kan få oparbejdet psykisk tryghed, hvis det er det, man virkelig ønsker. Og når man arbejder med sårbare og udsatte borgere er det altafgørende, at man selv er tryg – ellers er det svært at arbejde med at gøre dem trygge,” siger Rikke Høgsted.

”Håndbog i Psykologisk Tryghed” er i både form og indhold baseret på Institut for Belastningspsykologis digitale grundkursus i psykologisk tryghed, der er et gør-det-selv-gruppe-kursus til grupper, der ønsker at træne den psykologiske tryghed i hverdagen.

Af Nana Toft, journalist. Foto af Bax Lindhardt

“En pårørende fortæller: En tidlig eftermiddag gik jeg gennem plejehjemmets dagligstue, på vej for at besøge mine forældre. Demensafsnittets ‘hallo-dame’ sad alene ved et bord. Jeg havde aldrig hørt hende sige andet end ‘hallo-hallo’ og ‘for helvede, hjælp, så kom dog og hjælp mig’ … Jeg må indrømme, at jeg til tider synes, det virkede forstyrrende med hendes kalden … Men så var der den her eftermiddag, hvor jeg kom gående gennem dagligstuen og blev opmærksom på, at hun sad helt stille, hun råbte slet ikke op. Da jeg kom tættere på, kunne jeg se, at hun havde væltet en kop kaffe ud over bordet og ned i skødet på sig selv. Hun så helt fortabt ud, og der var intet personale i nærheden. Så jeg fandt klude og køkkenrulle og spurgte hende, om hun ville hjælpe med at tørre op. Det ville hun gerne og begyndte at tørre voksdugen foran sig. Sådan ‘arbejdede vi sammen’ i nogle minutter, da hun pludselig sagde: ‘Jeg er også så klodset…”

Beskrivelsen er fra bogen Demenssprog, der netop er udkommet på forlaget Frydendal, og som er skrevet af psykolog Anneke Dapper-Skaaning i samarbejde med journalist og forfatter Dorthe Boss Kyhn.

Det er en bog om kommunikation, som forfatterne skriver. Ikke om ord, sætningsopbygning og tegnsætning. Men om det sprog, som mennesker med demens bruger. Som måske ikke altid giver mening for folk omkring dem, som for eksempel pårørende eller plejepersonale, men som ofte giver mening for dem selv.

“Eksemplet med hallo-damen er et forsøg på at vække genkendelse: Mange plejehjem har beboere, der umiddelbart bare sidder og råber op. Men er hun ‘bare’ en hallo-dame, eller forsøger hun at sige os noget? Min erfaring er, at vi, både pårørende og plejepersonale, er alt for hurtige med at forsøge at stoppe adfærd, og det bruger vi meget energi på, og ofte lykkes det ikke, hvilket skaber frustrationer,” forklarer Anneke Dapper-Skaaning, der ofte bruger billedet af et isbjerg:

“Vi er nødt til at gå ned under vandoverfladen, dér hvor ting måske er usynlige, eller i hvert fald går under radaren, og være nysgerrige på, hvorfor mennesker med demens gør, som de gør: Hvad er det, de forsøger at fortælle, når de enten råber eller er ‘dørsøgende’, som man kalder det. Vi skal starte i forståelsen i stedet for i løsningerne,” pointerer Anneke Dapper-Skaaning.

Artiklen er publiceret i december 2023

Begynd i forståelsen

Egentlig var det ikke meningen, at Anneke Dapper-Skaaning som psykologistuderende ‘skulle noget med demens’, som hun siger. Men så kom hun i praktik på et plejehjem. Her blev hun naturligvis ramt af at se, hvor omfattende mange af beboerne, der var udfordret på hukommelsen, men hun blev først og fremmest optaget af at finde ud af, hvad de rent faktisk stadig kunne.

“Jeg opdagede, at der stadig var ‘meget tilbage’ om man så må sige, og at hvis vi bare får øje på det, så kan de mange ting. Og så kan vi meget med dem. Der var pludselig flere muligheder,” fortæller Anneke Dapper-Skaaning.

Tredive år er gået, og Anneke Dapper-Skaaning arbejder fortsat med mennesker med demens. En del af hendes arbejdsliv går med at undervise, hvor allerførste slide i samtlige oplæg altid lyder sådan her: “Demens er ikke andet end at opfatte virkeligheden på en anden måde.”

“Uanset, hvem jeg besøger, så lyder det samstemmende: “Vi møder borgeren dér, hvor de er,” men min påstand er, at vi halvdelen af tiden ikke ved, hvor de er. Jeg agiterer for, at vi i højere grad starter med at sige: “Hvordan ser deres virkelighed ud? Hvad interesserer de sig for? Hvad mon de tænker på?,” understreger Anneke Dapper-Skaaning, der igen og igen, i både bog og interview, vender tilbage til samme sætning: At vi skal gøre os umage med at “oversætte” den kommunikation, der ofte kommer fra mennesker med demens. For ofte har de ikke længere det sprog, som vi – altså os med de raske hjerner – kender eller som de selv kendte engang.

For at eksemplificere, beskriver Anneke Dapper-Skaaning i bogen en scene med en hjemmehjælper, der besøger en kvinde med demens. I døren møder hun datteren, der fortæller, at hun har taget blomster med til sin mor, hvorefter hun går ind til kvinden i stuen og siger: “Nå, du har nok lige haft besøg af din datter.” “Nej, det har jeg ikke,” svarer kvinden så, hvortil hjemmehjælperen, med de bedste intentioner, siger: “Jamen, jeg så hende jo lige, da jeg kom. Den ældre kvinde bliver irriteret og siger, hun aldrig får besøg, hvorefter hjemmehjælperen fortsætter: “Jamen, din datter kommer jo altid om tirsdagen, hvor I hygger…”.

“Vi skal i højere grad hente vores sprog, vores demenssprog, i vores føle-og sanselag, og ikke i det kognitive lag, som typisk er der, vi med vores raske hjerner, taler ud fra. I eksemplet med blomsterne kunne det for eksempel være, at vi sagde: “Sikke smukke blomster, du har fået. Prøv en gang at dufte til dem.” Hvis vi var heldige, kunne det være, at kvinden, i løbet af en samtale om, hvor dejlige blomster er, og hvor syns- og lugtesansen var aktiveret, pludselig ville sige: “Dem har jeg fået af min datter.” Det er ikke målet at få kvinden til at huske det, men om at finde frem til det, det andet menneske kan,” forklarer Anneke Dapper-Skaaning.

Tillid er vejen til trivsel

Spørgsmålet er så, hvordan man præcis gør det, hvilket Anneke Dapper-Skaaning anerkender er en svær øvelse. Det kan se nemt ud, når det bliver beskrevet i en bog, men kan være svært at overføre til en praktisk hverdag. Særligt når der er tale om mennesker med demens, der kan have tendens til at blive meget fysiske.

“I bogen har jeg også et afsnit med en yngre mand med demens, der hedder Lasse, der godt ved, at der er noget helt galt og derfor kan reagere meget voldsomt. Løsningen har så været medicin, og han har også haft en vagt, og det er ofte fordi, at når mennesker reagerer voldsomt, så tager vi det personligt,” siger Anneke Dapper-Skaaning.

“Personalet var bange for ham og ville stoppe adfærden, hvilket man jo godt kan forstå. Men det gjorde det også sværere for dem at komme i kontakt med ham og bevare den her tillidsfulde relation,” forklarer Anneke Dapper-Skaaning, der også fremhæver væsentligheden af de ord, vi bruger om mennesker med demens. Som når Lasse for eksempel bliver beskrevet som “farlig”, “voldelig” eller “udadreagerende.”

“Hvis vi i stedet beskriver Lasses adfærd som “uforståelig”, så bliver det pludseligt ikke lige så stigmatiserende, og det bliver et incitament til at undersøge det uforståelige. Og det er vejen til trivsel. For alle involverede,” understreger Anneke Dapper-Skaaning.

Foto af Bax Lindhardt

Hvad er kognitiv knaphed?

Kognition dækker over de mentale processer i hjernen, som er afgørende for, hvordan vi tænker og
handler. Vi bruger vores kognition dagligt, både når vi fortolker vores omgivelser (tænker) og reagerer på dem (handler). Hvis vi oplever kognitiv knaphed, bliver vi tvunget til at tænke og handle på bestemte måder. Det sker, fordi vores mentale kapacitet bliver belastet af knapheder. Det er også grunden til, at vi ofte kommer til at tænke på de ting, vi mangler: Når vi har travlt, kigger vi på uret. Når vi mangler penge, bekymrer vi os om den næste regning.

Forestil dig en situation, hvor din kollega stiller dig et spørgsmål, kaffemaskinen kører, du skal nå et
møde, der allerede er gået i gang, og du i dit privatliv er presset på økonomi. Pludselig er du havnet i
en situation, hvor du måske fremstår afvisende eller kommer til at bagatellisere din kollegas spørgsmål, selvom du ved bedre. Det er som at have et mentalt ”kapacitetskar”, som er blevet fyldt op: Fyldt op med bekymringer om økonomi, tid eller andre former for knapheder. Når det mentale kar er overfyldt, kan du blive en ringere version af dig selv, så længe knaphederne presser på. På den måde fungerer knaphed som en dråbe i vandet, der kan få bægeret til at flyde over.

Hvorfor er kognitiv knaphed vigtigt at kende til i forhold til arbejdsmiljø?

På velfærdsområdet er personalet i tæt kontakt med andre mennesker, som har brug for omsorg og støtte. De mennesker, personalet møder, er vidt forskellige og bøvler med forskellige udfordringer. Udfordringerne kan være komplekse og kræver derfor en stor mængde mentale ressourcer hos den person, der skal levere ”god nok” omsorg og støtte. Hvis personalet samtidig oplever arbejdsbetingelser med knappe forhold som tidspres eller manglende kollegial eller ledelsesmæssige støtte, kan den enkelte medarbejder blive presset udover sin mentale kapacitet. Medarbejderen kommer så at sige på mentalt overarbejde og kan opleve kognitiv knaphed, hvor risiko for fejl, irritabilitet og manglende empati bliver større. Kognitiv knaphed kan derfor have alvorlige konsekvenser – både for de enkelte medarbejdere, men også for de enkelte borgere.

Langvarig kognitiv knaphed kan desuden blive grobund for forråelse. Når en medarbejder konstant
arbejder under forhold, der fører til kognitiv knaphed, kan de begynde at distancere sig følelsesmæssigt som en måde at håndtere vedvarende stress og pres. Over tid kan denne distancering blive til forråelse, hvor medarbejderen ikke længere ser den enkelte borger som et individ med behov, men som en opgave, der skal overstås.

Hvordan kan man konkret arbejde med at bekæmpe knaphed?

Når vi taler om at bekæmpe knaphed, er det vigtigt at skelne mellem knaphed, der er udenfor vores
rækkevidde og knaphed, som vi selv og vores arbejdsplads kan skubbe på.

Nogle knapheder skyldes systemiske forhold, som ofte kræver politiske tiltag oppefra-og-ned i praksis. Men der er også knapheder, vi kan tage hånd om på arbejdspladsen. Her er det afgørende at gennemføre en grundig problemanalyse for at finde ud af, hvilke specifikke knapheder, der er tale om. Hvis det er knaphed på restitution, skal arbejdspladsen fokusere på at sikre bedre muligheder for hvile. Er det knaphed på tid, kan arbejdspladsen se på, om arbejdet kan tilrettelægges på en anden måde, der kan frigive mere tid. Og så videre.

Derudover er det vigtigt at igangsætte en dialog på arbejdspladsen om, at kognitiv knaphed kan opleves af alle mennesker. De fleste kender fx til at tænke noget og ”tabe” tanken, hvilket ofte sker som følge af knaphed på søvn. Kognitiv knaphed kan på den måde være ganske normalt, men det kan også skabe problemer. Arbejdspladsen skal derfor etablere et sprog for at tale om kognitiv knaphed, og dét kræver en kultur præget af psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed er troen på, at man kan dele udfordringer, italesætte fejl i arbejdet og andet, som blandt andet kognitiv knaphed kan føre med sig. Ved at tale højt om dette, bliver der bedre forudsætninger for at støtte den person, der oplever kognitiv knaphed.

Foto af Bax Lindhardt

Hvad er en konflikt?

En konflikt er en uenighed, hvor en eller flere af personerne bliver følelsesmæssigt involveret. Center for Konfliktløsning definerer en konflikt som ’en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker’. Konflikter handler typisk om, at man vil noget forskelligt. I alle konflikter er der en sag og en relation, og når man vil tage hånd om en konflikt, er det nødvendigt at interessere sig for begge dele.

De små hverdagskonflikter er en del af livet, de kan opstå på grund af fx misforståelser og forskelligheder, mens de mere alvorlige konflikter kan føre til voldsomme episoder med trusler eller fysisk vold som fx spark eller slag. Konflikter påvirker relationen og samarbejdet.

Hvis du vil dykke yderligere ned i konflikforståelse, kan du læse videre under konflikttrappen, konflikthåndtering og konflikhåndteringsmetoden.

Hvorfor opstår konflikter?

Konflikter og voldsomme episoder opstår i et samspil mellem mennesker. Mennesker, der har det godt og trives, kommer sjældent i konflikt. Konflikter med borgere, der har brug for hjælp og støtte, opstår ofte, fordi borgeren føler sig presset, magtesløs eller har svært ved at overskue, hvad der skal ske. Det er meget sjældent borgeren har til hensigt at skade en medarbejder.

Konflikter kan opstå, hvis borgeren oplever, at du som medarbejder stiller for store krav eller sætter urimelige grænser. Selv små hverdagssituationer som det at skulle i bad eller have hjælp til at komme afsted til fx lægen kan udløse en konflikt, særligt hvis borgeren er presset, forvirret, utryg eller har smerter.

Det kan få borgeren til at reagere voldsomt ved at tale grimt, råbe, skubbe eller slå ud efter nogen. Den voldsomme adfærd er en måde borgeren viser og kommunikerer sin frustration på. For at undgå konflikter er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke situationer eller hvad der kan gøre, at en borger kan komme til at føle sig presset, utryg eller magtesløs. Du skal være opmærksom på, at voldsom adfærd kan være et tegn på, at borgeren ikke trives. Og det kan der være mange forskellige årsager til.

Hvad kan du gøre, når du står i en konflikt?

En konflikt kan opleves som meget urimelig. Men det er vigtigt, at du som medarbejder ser borgerens reaktion som en måde at håndtere en svær situation på og prøver at forstå, hvorfor borgeren reagerer voldsomt. Det er også vigtigt, at du ser på din egen rolle i konflikten. Du skal være god til at træde et skridt tilbage og se situationen og dig selv udefra. Det er ikke altid let – men det er noget du kan træne ved at tale med andre, fx dine kolleger, om de konfliktfyldte situationer I oplever.

Sæt dig i borgerens sted

Når der opstår konflikter, er det din opgave at forsøge at hjælpe borgeren ud af den frustrerende tilstand, så han eller hun kan bevare selvkontrollen i situationen. Prøv at sætte dig i borgerens sted: Er der fx meget uro, har du meget travlt, er der en dårlig stemning? Eller er der noget du skal gøre sammen med borgeren, som gør ham eller hende utryg?

Hvis du selv er nervøs, eller har haft en dårlig dag, kan det også påvirke i situationen. I en konfliktsituation er det vigtigt, at kolleger hjælper hinanden. Og nogle gange kan det være bedst at lade nogle andre tage over. Perspektivskifte er en brugbar metode til at sætte sig i borgerens sted i en konfliktsituation.

Bevar roen

Når der først er sket noget voldsomt, og konflikten er i gang, kan det være svært at holde hovedet koldt. Men som medarbejder har du et ansvar for ikke at trappe konflikten op.

Følelser smitter, og derfor er det vigtigt at bevare roen i en konfliktsituation. Når du skal nedtrappe en konflikt, skal du bruge din faglighed til at prøve at forstå borgeren. I selve situationen er det vigtigt, at du er rolig og afspændt – det kan du fx vise ved at sætte dig ned, holde afstand og undgå øjenkontakt. Derudover kan du tale tydeligt og langsomt, undgå at stille krav og evt. prøve at aflede borgerens opmærksomhed. Se boks om Low Arousal.

Træd ud af konflikten

Det er ikke alle konflikter man kan forudse, forebygge eller tale sig ud af. Der kan opstå konflikter, som du ikke er forberedt på. Og i nogle tilfælde er det din vigtigste opgave at skærme borgeren, dig selv og de andre borgere, så ingen kommer til skade. I sådanne situationer er det vigtigt, at du og dine kolleger ved, hvad I skal gøre, hvordan I skal hjælpe hinanden, og hvornår I skal tilkalde hjælp. Det er arbejdspladsens ansvar at have retningslinjer og procedurer for det.

Lær af konflikten

Efter en konflikt er det vigtigt, at situationen lander godt. Du kan stille dig selv og evt. borgeren nogle spørgsmål efter konflikten. Det er centralt, fordi det kan gøre dig og dine kolleger klogere på, hvad der blev håndteret godt, og hvad I måske kunne have gjort på en anden måde. Det gør det muligt for jer at lære af situationen og måske undgå, at der opstår en lignende situation en anden gang.

Som led i den recovery-orienterede tilgang er flere tilbud på social- og sundhedsområdet, der bl.a. giver støtte til mennesker i udsatte positioner, fx mennesker med psykiske vanskeligheder1, begyndt at arbejde med borgersammensatte ressourceteams. Det gør de af tre grunde:

1.  for at styrke borgernes trivsel og udvikling mod de mål, borgeren har i livet
2. for at styrke tværfagligheden, så borgeren får mere helhed og sammenhæng i sit forløb
3. for at styrke fagligheden, arbejdsglæden og arbejdsmiljøet.

Konsekvensen er bl.a. færre konflikter og voldsomme episoder. Her kan du læse mere om borgersammensatte ressourceteams – hvordan man gør, og hvad man skal være opmærksom på.

Foto af Bax Lindhardt

Hvad er borgersammensatte ressourceteams?

Borgersammensatte ressourceteams indebærer, at borgeren selv vælger, hvilke fagpersoner fra (bo)
tilbuddet, der skal være en del af borgerens ressourceteam. Det kan være alt fra 2 til 7 personer.

Borgeren vælger de fagpersoner, som borgeren vurderer bedst kan hjælpe borgeren med de udfordringer, behov og mål, borgeren har. Det kan være til økonomi, og til at forstå de breve borgeren får. Borgeren vælger typisk ud fra: a) kemi, tillid og resonans, b) personlighed og c) faglighed (se eksempel i boks nedenfor). Borgeren kan løbende vælge fagpersoner til og fra i takt med, at borgerens behov ændrer sig – efter en dialog med ledelsen, som skal have ressourcefordelingen til at gå op.

Inden borgeren sammensætter sit team – og for at støtte borgeren i dette – bliver borgeren ved indflytning på botilbuddet budt velkommen af et velkomst- og modtageteam bestående af 1-2 personer, som agerer tovholder for borgeren i forhold til at vælge sit eget team.

Redskab til at hjælpe borgeren med at vælge sit team

Redskabet, relationscirklen, hjælper borgeren med at sammensætte sit team med de ressourcer, borgeren har brug for. Sammen med tovholderen tegner borgeren en cirkel rundt om sig selv på et stykke papir og markerer de personer, som borgeren kender på tilbuddet og noterer, hvad borgeren kan bruge dem til.

Personerne placeres i tegningen afhængigt af, hvor tæt på/langt væk borgeren oplever, personerne er i forhold til kendskab, kemi og motivation for samarbejde. Det giver relevant viden både til borgeren og tovholderen i forhold til, hvem det giver mening at involvere i borgerens team. Tegningen justeres
løbende, da relationerne kan ændre sig, og nye medarbejdere kan komme ind i borgerens liv.

Borgerens ressourceteam er derudover bygget op af følgende elementer:

• En fagperson fra ressourceteamet agerer tovholder og koordinator både i forhold til medarbejderne i tilbuddet (ressourceteamet), involvering af eksterne samarbejdspartnere (læge, den regionale psykiatri, kriminalforsorg m.v.) og borgerens private netværk
• Ressourceteamet mødes efter behov, dog typisk hver 2. eller 3. måned og typisk i forbindelse med, at der skal udarbejdes status til borgerens myndighedssagsbehandler. Møderne foregår dér, hvor borgeren ønsker det, fx ude i naturen eller på en cafe
• Borgerens perspektiv og ord kommer med i statusbeskrivelserne fra mødet. Konkret sker det ved, at ”beboerens synspunkt” noteres under hvert delmål, der arbejdes med, hvor borgeren sætter ord på, hvordan det går. Derudover forholder borgeren sig til, om det, personalet har skrevet, er rigtigt. Borgeren kan også ændre i delmålene.
• En faglig leder deltager på ressourceteammøderne, så denne kan understøtte og følge op på, om borgerens ønsker føres ud i livet.

Hvorfor borgersammensatte ressourceteams er vigtige for borgerne og for arbejdsmiljøet

Forskning har dokumenteret, at der er sammenhæng mellem en høj grad af involvering af borgeren og mindre vold og magtanvendelser i botilbud for mennesker med funktionsnedsættelse. Hvis borgeren involveres i eget forløb, som det sker ved borgersammensatte ressourceteams, så oplever borgeren mere kontrol (det er mig, der bestemmer, hvem der skal hjælpe mig), hvormed trivslen stiger. Når det sker, reduceres ens alarmberedskab (arousal), stress og angst, som er nogle af de faktorer, der udløser konflikter og voldsomme episoder.

Udover at borgeren får mere kontrol over eget forløb ved selv at vælge, hvem, der skal hjælpe borgeren, så har borgeren også indflydelse på, hvad, der skal arbejdes med, hvilket øger borgerens motivation, og dermed mulighed for at lykkes med det borgeren ønsker. Et eksempel herpå er en borger, som havde et omfattende forbrug af rusmidler, hvor rusmiddelcentret anbefalede behandling, men hvor borgeren ikke var motiveret herfor. Til gengæld var borgeren motiveret for at købe frimærker. Derfor støttede ressourceteamet ham i at få købt frimærker hver måned i stedet for at gå i behandling, og det har reduceret borgerens forbrug af rusmidler, dels fordi pengene bruges på frimærker i stedet, men især fordi dét at samle på frimærker kompenserer for det, stofferne gav borgeren.

Borgersammensatte ressourceteams er vigtigt både for borgeren og for medarbejderne og arbejdsmiljøet.

For borgerne er borgersammensatte ressourceteams vigtigt, fordi:

• Borgerne får ejerskab til eget forløb: ”Det er rart selv at vælge” (citat, borger). Det modsatte, hvor borgeren tildeles en eller flere fagpersoner, sætter borgeren i en passiv og umyndiggørende position. Fx oplevede en borger, som kom fra et kvindekrisecenter, at blive tildelt en mand, som hun var utryg ved
• Borgerne bliver mere motiverede og tager mere ansvar, da der arbejdes med det, borgeren ønsker, og med dem, borgeren gerne vil have hjælp fra. Borgeren bliver fx mere opsøgende, når tingene ikke fungerer
• Det styrker forløbet og borgerens udvikling, da der arbejdes med dét, der motiverer og giver mening for borgeren
• Det skaber mere tryghed og tillid til personalet, og det reducerer og forebygger konflikter, da borgeren har mere indflydelse og magt over det, der sker
• Borgerne får trænet deres relationelle kompetencer, da de løbende skal mærke efter og forholde sig til, hvem de vil være sammen med, og hvem de ikke vil være sammen med. Det kan de også bruge i forhold til de øvrige beboere/brugere af tilbuddet og i forhold til andre uden for tilbuddet

Grundlæggende øger borgersammensatte ressourceteams muligheden for at skabe udviklende
mikroøjeblikke, som opstår, når borgeren føler sig set, forstået, svaret og hjulpet4. Det er i de øjeblikke, hvor medarbejderne gør noget ekstra, hvor borgeren oplever, at ”det behøvede du da ikke gøre”. Mikroøjeblikkene skaber både en god relation, fordi borgeren føler sig værdsat og en mulighed for at borgeren udvikler sig, da denne føler sig støttet og dermed får modet til at tage et lille spring i sin recovery-proces.

For medarbejderne er borgersammensatte ressourceteams vigtigt fordi:

• Medarbejdernes arbejdsglæde og faglige stolthed øges, når de vælges til og dermed oplever, at de kan bruges og gøre en forskel
• Medarbejderne lærer hinandens fagligheder og personligheder bedre at kende, da de er nødt til at kende disse for at hjælpe borgeren med at vælge de rigtige ressourcepersoner
• Det bliver en konkret øvebane for at arbejde recovery-orienteret, hvor det er borgeren, som har teten.

Hvordan kan man konkret arbejde med borgersammensatte teams?

Det kræver en række tiltag af ledelsen at indføre borgersammensatte ressourceteams.

Reorientering

For det første indebærer konceptet en reorientering i tilgangen til borgerne og i medarbejdernes rolle. ”Medarbejderne skal i højere grad afgive magten til borgeren og gå væk fra sin ekspert-position” (citat, leder). Det indebærer, at medarbejderne skal lyse på, hvad borgeren og andre i netværket er gode til og involvere dem i stedet for at tro, at medarbejderen kan løse alle udfordringerne selv. Borgeren bliver med konceptet en slags ”arbejdsgiver” for medarbejderne, der bestilles som samarbejdspartnere til at løse de opgaver, borgeren har brug for og er motiveret for.

Det kræver ydmyghed, og et perspektivskifte til borgerens indefra-perspektiv, hvor der lyttes til borgerens behov, og hvad vedkommende brænder for.

Endelig skal medarbejderne ”give alt, vi har, vi skal være den bedste udgave af os selv, personligt og
fagligt” (citat, medarbejder), så borgeren har mulighed for at forbinde sig til medarbejderen, som
forudsætning for at vælge medarbejderen til eller fra.

Reorienteringen i tilgang og rolle forudsætter, at medarbejderne klædes godt på til konceptet, men også at de hurtigt kommer i gang med at praktisere det, så de (kropsligt) erfarer, hvad det kan, og hvad det indebærer. Det kræver, at ledelsen hjælper medarbejderne med at rumme det at ”stå i det uvisse” og ”være i proces hele tiden” (citater, leder), og udøver nærværende ledelse. Konkret er det hjælpsomt, at medarbejderne får en introduktion til teorien bag (den recovery-orienteret tilgang) og til, hvordan konceptet fungerer i praksis. Der skal være en systematik for opfølgende samtaler med ledelsen om, hvordan det går, og konceptet bør være et fast tema på personalemøder og i supervision, så den nye måde at arbejde på kan bearbejdes i fællesskab.

Stort kendskab

For det andet kræver konceptet et stort kendskab til både en kommende borger og ens personale, når
leder eller koordinator skal sammensætte et modtageteam, som i bedste fald har medlemmer, borgeren kunne tænke sig at beholde i sit team, eller som er i stand til at etablere en så tryg og tillidsfuld relation til borgeren, at vedkommende kan få sig selv til at vælge dem fra og andre til, hvis der er behov for det. Det kræver også, at borgerne får mulighed for at møde så mange fagpersoner som muligt, så de bedst muligt kan vælge de rigtige, og at man som ny medarbejder kommer med rundt sammen med en erfaren medarbejder og møder alle borgerne, så kendskabet til hinanden øges.

Ressourcefordeling – en kabale, der typisk går op

For det tredje kræver konceptet, at der er ressourcer nok til at sikre tilstrækkelig kvalitet, tid og nærvær i relationen. Det indebærer, at man som medarbejder ikke indgår i for mange teams på én gang. En god tommelfingerregel er, at en medarbejder højst indgår i tre teams, så man i gennemsnit kan være sammen med hver borger 2 timer pr. dag. Det gør, at alle borgere tilbydes hjælp hver dag, og at medarbejderne har det fornødne mentale overskud til at udøve den rette hjælpekunst, hvor det er borgerens behov, der er styrende for indsatsen. Det gør det også lettere for medarbejderne ikke at love mere, end de kan holde, men at de til gengæld tager ansvar for det, som de har aftalt med borgeren.

Udfordringer ved borgersammensatte ressourceteams

Der er en række forhold, som er vigtige at være opmærksom på både som borger, medarbejder og leder, når man vil arbejde med borgersammensatte ressourceteams.

Tager tid for både medarbejdere og borgere at vænne sig til et nyt koncept

Ligesom det kræver noget nyt af medarbejderne, kræver det også tid for borgerne at vænne sig til en ny måde at samarbejde på. Nogle borgere kan være skeptiske og i starten ikke helt tro på, at de nu får så meget indflydelse: ”I vælger jo alligevel selv” (citat, leder). Andre skal vænne sig til selv at bestemme, da de typisk kommer fra en kontaktpersonordning eller lignende, hvor de ikke har valgt fagpersonen. Det betyder også, at borgerne skal være mere opmærksomme på, hvad de egentlig har brug for, og fra hvem, og at dette kan ændre sig: ”Man skal starte med at give det en chance, man kan blive overrasket. X (en medarbejder) kunne jeg mindre med i starten, men jeg holdt fast og gav hende en chance, og det er jeg glad for nu.” (citat, borger).

Følelsen af at blive valgt fra

Blandt medarbejderne kan der opstå behov for at arbejde med frygten for at blive fravalgt, og at have
en fælles forståelse af at se en udskiftning i et team som en sejr frem for et nederlag, fordi relationen har gjort borgeren i stand til at se og handle på, at der nu er brug for en anden slags hjælp og støtte for at komme et skridt videre i vedkommendes udvikling. Her skal ledelsen støtte medarbejderen, der oplever sig valgt fra i at ”vende det om” og se på det positive bidrag, vedkommende har givet borgeren: ”Du har formået at give borgeren så meget tryghed og har bragt borgeren et sted hen, hvor borgeren er i stand til at tage et nyt valg.” (citat, leder).

Konkurrence om at gøre sig til – men der er næsten altid plads til alle

Frygten for at blive valgt fra kan føre til en konkurrence i popularitet, og at nogle ”sælger sig selv på en upassende måde, hvor de presser borgeren.” (citat, medarbejder). Der kan også ske en uhensigtsmæssig undvigelse af borgere, som man ikke ønsker at blive valgt af. Erfaringen er dog, at der altid er en til alle, og det giver ro på. En leder fremhæver fx, at hun kun har oplevet én gang på 10 år, at en medarbejder ikke blev valgt til, og det handlede mest om, at vedkommende ikke fagligt stod inde for den recovery-orienterede måde at arbejde på.

Er borgersammensatte teams en god ide for jer?

Borgersammensatte ressourceteam er ikke en ”plug n’ play”-løsning, men skal masseres ind på flere
forskellige niveauer (borger, medarbejder og ledelse) og have en vedvarende opmærksomhed. Og selv når man har gjort alt for, at det skal fungere, kan det stadig bøvle. Alligevel er det det hele værd, fordi det er betydningsfuldt for beboerens trivsel og recovery og dermed nedsætter risikoen for konflikter og voldsomme episoder. Og det er betydningsfuldt for at styrke medarbejdernes faglighed i forhold til at arbejde recovery-orienteret, samtidig med at det styrker arbejdsmiljøet og trivslen, hvis rammerne er på plads.

Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Det psykiske arbejdsmiljø handler om, hvordan man har det på arbejdspladsen – både socialt, med det arbejde, man udfører, og med de rammer, man udfører arbejdet i. De fleste af os kan nikke genkendende til, at et godt arbejdsmiljø er afgørende for vores trivsel på arbejdspladsen. På samme måde viser forskning, at et godt psykisk arbejdsmiljø blandt andet betyder færre sygedage og mindre risiko for stresssygdomme.

Om du oplever et godt psykisk arbejdsmiljø på din arbejdsplads, kan afhænge af mange ting: Har du en god relation til dine samarbejdspartnere? Har du gode arbejdstider og mulighed for pauser? Er kravene i arbejdet tydelige og overkommelige? Lytter ledelsen? Er der god kommunikation? Og meget mere.

Hvis et eller flere af områderne halter, kan det gå ud over det psykiske arbejdsmiljø – hvilket ofte leder til dårlig trivsel på arbejdspladsen.

Hvordan opnår man et godt psykisk arbejdsmiljø?

Et godt psykisk arbejdsmiljø er kendetegnet ved:

• En god balance mellem krav, rammer og forudsætninger.
• En fælles forståelse af de opgaver, som ledelse og medarbejdere skal løse og samarbejde om.
• At arbejdsopgaverne er meningsfulde.
• Indflydelse og engagement i arbejdet.
• Støtte og anerkendelse fra ledelse og kollegaer.
• En tryg dialog, hvor medarbejderne kan være kritiske, komme med idéer og tale åbent om udfordringer og fejltrin uden frygt for at blive straffet eller ydmyget – hvilket betegnes som psykologisk tryghed.
• Fyldestgørende information om nødvendigheden af kommende forandringer og inddragelse i planlægning og gennemførelse af forandringerne.

Som medarbejder kan man selv være med til at skabe et godt arbejdsklima blandt andet ved at engagere sig og støtte sine kollegaer. Men generelt afhænger det gode miljø i høj grad af lederens evne til at lytte til medarbejderne, skabe god balance mellem krav og forudsætninger, tydeligt fordele ansvarsområder, anerkende medarbejderne og sikre en tryg dialog.

Det gode arbejdsmiljø kræver psykologisk tryghed

Der kan kun opstå tryg dialog – hvor medarbejdere både tør at være kritiske og indrømme fejltrin – hvis der er psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Psykologisk tryghed er en helt afgørende forudsætning for et godt arbejdsmiljø – særligt hvis man arbejder med mennesker.

Psykologisk tryghed er troen på, at arbejdsmiljøet er trygt nok til, at medarbejdere tør at løbe interpersonelle risici. At turde løbe interpersonelle risici indebærer, at man vil kunne fortælle sine kollegaer, når man har lavet en fejl uden at frygte deres fordømmelse eller misbilligelse. Man vil også turde stille spørgsmål, komme med forslag, dele bekymringer eller vende tvivl. Både medarbejdere og ledere får bedre betingelser for at være åbne og ærlige på deres arbejdsplads, hvis den er præget af psykologisk tryghed.

Derfor er den psykologiske tryghed altså afgørende for det psykiske arbejdsmiljø – og særligt i arbejdet med mennesker er det altafgørende, at man har tillid til sine kollegaer og ledere. Kun på denne måde kan man diskutere beslutninger og støtte hinanden efter voldsomme hændelser.

Dårligt psykisk arbejdsmiljø i arbejdet med mennesker

I arbejdet med mennesker er der ofte en stor arbejdsbyrde, høje følelsesmæssige krav og desværre også en forhøjet risiko for at opleve vold og trusler. Det er alle sammen omstændigheder, der kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø i en negativ retning.

Og det er netop de faktorer, der særligt fylder i myndighedspersoners arbejdsliv, viser en undersøgelse fra FTF. Undersøgelsen fremhæver, at blandt andet socialrådgivere, ansatte i dags- og døgninstitutioner samt medarbejdere indenfor undervisningsområdet oplever et psykisk belastet arbejdsmiljø. På arbejdspladser, hvor man arbejder med mennesker, er det altså afgørende at have et særligt fokus på at styrke det psykiske arbejdsmiljø.

Regler for psykisk arbejdsmiljø

Heldigvis er vi i Danmark blevet bedre til at sætte ord og fokus på betydningen af det psykiske arbejdsmiljø. I 2020 samlede Arbejdstilsynet for første gang de vigtigste arbejdsmiljøregler for psykisk arbejdsmiljø i en bekendtgørelse. Bekendtgørelsen rummer 36 paragraffer og tydeliggør, hvad arbejdspladserne skal være særligt opmærksomme på. Det gælder fx stor arbejdsmængde og tidspres, høje følelsesmæssige krav og arbejdsrelateret vold.

Her er et udpluk af relevante regler fra bekendtgørelsen:

• Forsvarlig planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet.
• Tilstrækkelig og hensigtsmæssig oplæring i at udføre arbejdet.
• Forsvarlig indretning af arbejdsstedet.
• Mulighed for støtte i arbejdet – både fra ledere og kollegaer.
• Mulighed for indflydelse i arbejdet.
• Forhindring af risici.
• Evaluering af risici, der ikke kan forebygges.

Med bekendtgørelsen skal arbejdspladser altså i højere grad leve op til at sikre det bedst mulige psykiske arbejdsmiljø på en lang række parametre.

Voldsforebyggelse giver et bedre arbejdsmiljø i arbejdet med mennesker

Arbejdsmiljøreglen ”Forhindring af risici” handler netop om tiltag som voldsforebyggelse på arbejdspladser, hvor man arbejder med mennesker. Arbejdspladser, der aktivt forebygger vold, oplever ganske enkelt mindre vold. Derfor er voldsforebyggelse et vigtigt led i at sikre et godt arbejdsmiljø.

For at opnå et sundt arbejdsmiljø er det altså nødvendigt at mindske konflikter, trusler og vold mest muligt. Her på Vold som Udtryksforms hjemmeside kan du finde en lang række metoder og viden om voldsforebyggelse. Du kan også læse artikler om voldsforebyggelse i praksis.

At skabe et godt psykisk arbejdsmiljø er komplekst og mangefacetteret, fordi der er en bred vifte af faktorer, der spiller ind for at lykkes med det. Ikke desto mindre er det helt essentielt i arbejdet med mennesker at fremme et miljø, hvor man arbejder aktivt med voldsforebyggelse og konflikthåndtering.

Demensadfærd er uden tvivl en svær størrelse. Det kan føles hjerteskærende at se sin gamle, normalt rolige, far hæve stemmen eller blive tydeligt frustreret over hverdagsproblemer. At se nogen, man holder af, ændre adfærd er hårdt. For nogle kan det endda føles som om, man langsomt mister den, man elsker.

Som plejepersonale kan det også være svært at arbejde med mennesker med demens, fordi de både kan være uforudsigelige og svære at forstå.

Men en ændring i adfærd er et af de demenssymptomer, som langt de fleste personer med demens vil opleve. Derfor er det vigtigt at forholde sig til ændringerne og forstå adfærden – både som pårørende og som personale.

Når én, man kender, får konstateret demens, er det naturligt at lede efter klassiske symptomer. Mange søger efter en ’formel’ på demensudvikling, så man kan forudse, hvad der vil ske i fremtiden. Men der er stor forskel på demenssymptomer, og der findes ikke en ’opskrift’ på såkaldt demensadfærd. Der findes altså ikke en formel for en lineær demensudvikling, som kan fastslå hvordan og hvilke symptomer, der vil vise sig fra de tidligere tegn på demens til de mere fremskredne demenssygdomme.

Forløbet, symptomerne og demensadfærden vil altid se forskellig ud fra person til person. Det afhænger både af det enkelte menneske, men i høj grad også af hvilken demenstype, der er tale om – og det er vigtigt at huske på, når man vil forstå demensadfærd.

Hvad er demensadfærd?

Der er store forskelle på typer af demens og demensadfærd – men alligevel er der visse fællestræk ved demenssygdomme. Ét fællestræk er, at udfordrende adfærd i forskellige former ofte vil optræde under sygdomsforløbet.

Mange beskriver demensadfærd som udadreagerende adfærd – og sådan har du måske også hørt det beskrevet. ’Udadreagerende’ kan dog være et uheldigt ord at bruge, da det indikerer, at man som dement selv er skyld i sin opførsel og bærer et ansvar for ikke at reagere ud mod andre. Men det er meget sjældent, at en person med demens har fuld kontrol over sin adfærd. Fordi personen med demens hverken har onde intentioner eller fuld kontrol over egen adfærd, er det mere præcist at beskrive demensadfærd som udfordrende, uhensigtsmæssig eller problemskabende adfærd.

Selvom der ikke er en fast ’opskrift’ på demensadfærd, bruger man alligevel betegnelsen ”BPSD”, som står for Behavioral and Psychological Symptoms of Dementia. BPSD beskriver 12 eksempler på forskellige adfærdsændringer eller symptomer, der ofte opstår ved flere forskellige demens former. BPSD er altså en indikation på, hvad en typisk demensadfærd er. Ifølge Nationalt Videnscenter for Demens medfører adfærdsændringerne ofte en markant livsforringelse, og BPSD-symptomerne er ofte grunden til, at man må flytte på plejehjem. Her kan du både læse om selve demenssymptomerne og finde forslag til, hvordan du som pårørende eller personale kan håndtere dem.

12 eksempler på demensadfærd (BPSD)

Hvordan håndterer man demensadfærd?

På plejehjem ser man en større og større andel af beboere med demens. Mennesker, der har demenssymptomer som aggression, irritabilitet eller vrangforestilling, kan opleves som utilregnelige. I nogle tilfælde kan den udfordrende adfærd desværre lede til voldsomme hændelser. Derfor er det vigtigt at forstå demensadfærd, så man bedst muligt kan imødekomme den demensramte og forebygge konflikter.

At arbejde med mennesker med demensadfærd handler – ligesom alt andet arbejde med mennesker – i høj grad om at imødekomme, respektere og lytte til det enkelte menneske. Forståelse og relationer er altafgørende for menneskers trivsel, og det gælder i høj grad også for mennesker med demens.

At forstå hvordan man håndterer demensadfærd er relevant for både pårørende og plejepersonale. Mange af de tilgange, der er udviklet til personale, kan i høj grad også give brugbare redskaber til pårørende.

Der er mange måder at imødekomme mennesker med demens, og mange af måderne overlapper hinanden, men tre tilgange har vist sig at give positive erfaringer i praksis:

Demenssprog

I 2023 udgav Anneke Dapper-Skaaning og Dorthe Boss Kyhn bogen ”Demenssprog – Lær at forstå mennesker med demens”, der handler om kommunikation med demensramte. Bogens forfattere beskriver, at det for plejepersonale og pårørende ofte kan være svært at forstå, hvad mennesker med demens forsøger at kommunikere. Det er desværre netop i de situationer, hvor den demensramte bliver misforstået – eller slet ikke forstået – at der kan opstå konflikter.

De fleste kan genkende, hvor frustrerende det er, når man ikke bliver forstået. Følelsen af gentagende gange at være ude af stand til at kommunikere sine behov kan nemt lede til frustrationer og problemskabende adfærd.

Derfor mener Anneke Dapper-Skaaning og Dorthe Boss Kyhn, at det er altafgørende, at vi forstår det sprog, som folk med demens bruger – også selvom det ikke følger en sætningsopbygning, vi normalt kender. Når det lykkes at forstå hinanden, øger det både trivsel og forebygger konflikter.

I praksis handler demenssprog om at fokusere på at forsøge at forstå borgeren med demens og på, hvad borgeren kan, fremfor at forsøge at få borgeren til at huske. Hvis en borger med demens har fået en buket blomster, vil det være en naturlig reaktion hos mange medarbejdere i ældreplejen at spørge indtil, hvem blomsterne er fra, eller spørge om det var hyggeligt at have besøg. Hvis borgeren ikke kan huske besøget, hvor vedkommende fik blomster, kan det dog lede til både flovhed og frustration, hvis plejepersonalet insisterer på, at borgeren lige har haft besøg. Det nytter altså ikke altid at prøve at få borgeren til at huske, hvem blomsterne er fra. At tale demenssprog vil være, at man i stedet sætter sine forventninger ned og taler til borgerens sanser. Her kan man forsøge at få borgeren til at se og dufte blomsterne. Hvis man er heldig, kan det udløse et minde om, hvem blomsterne er fra – men selv uden det, er en samtale om blomsterne meget værd i sig selv. Man kan altså undgå mange frustrationer og misforståelser ved at tale om det, borgeren kan, fremfor at overvurdere borgerens kognitive evner.

Hvis du vil vide mere om demenssprog, kan du læse en længere artikel om bogen her.

Personcentreret omsorg

Personcentreret omsorg er en omsorgsfilosofi, der ligger vægt på at anerkende borgere og patienter som unikke mennesker. Mennesker, der uanset sygdomme, alder eller udfordringer altid har ret til selvbestemmelse – og som bør høres.

Med tilgangen personcentreret omsorg skal plejen altid tilpasses det enkelte menneske. Både behov, vaner, livshistorie og kultur skal medregnes i tilrettelæggelsen af omsorgen.

Personcentreret omsorg er særligt brugbart i arbejdet med mennesker med demens og demensadfærd, fordi tilgangen insisterer på at fokusere på mennesket fremfor sygdommen. Det er altså vigtigt at lytte til mennesket og anerkende borgerens handlinger – og ikke blot afskrive ytringer og handlinger som symptomer på demensadfærd. På denne måde minder tilgangen meget om demenssprog.

Der findes mange modeller for personcentreret omsorg, men et praksiseksempel på personcentreret omsorg i arbejdet med demensadfærd ville være, at man gør sig umage for at lære mennesket med demens at kende. Man forsøger altså at forstå menneskets identitet og sætter sig ind i personens vaner og livshistorie. Når man lytter og anerkender borgerens identitet og behov, understøtter man helt grundlæggende psykologiske behov og styrker derigennem trivslen for den enkelte borger.

Tankerne bag personcentreret omsorg hviler på, at man godt kan leve et godt liv med demens. Tilgangens store fokus på at møde og anerkende det enkelte menneske er en stor hjælp i arbejdet med demensadfærd. Når man som plejepersonale insisterer på at forstå og imødekomme en borger med demens, er det med til at forebygge frustrationer og konflikter.

Hvis du vil vide mere om personcentreret omsorg i arbejdet med ældre ramt af demens, kan du her se et gratis webinar med Gry Segoli, der er specialiseret i demens og demensomsorg og arbejder med både undervisning og faglig udvikling på ældreområdet på Københavns Professionshøjskole.

Low Arousal

Det kan være en stor bekymring for pårørende at se ens kære udvikle vrede karaktertræk, der ikke er til at genkende. Ligeledes kan det være svært for personale og medarbejdere at arbejde med mennesker, der griber til aggression. Dog er det vigtigt at forstå, at demens ikke gør mennesker til vrede eller aggressive mennesker, selvom  en sådan adfærd kan opstå. Her er det vigtigt at forstå, hvad vreden er udtryk for – og i den forbindelse kan Low Arousal-metoden være brugbar.

Metoden lægger vægt på at bevare roen og forsøge at undgå, at borgeren ender i en kaos-situation, der kan afføde følelser af frustration og afmagt.

Low Arousal bygger på et princip om affektsmitte. Det betyder, at adfærd smitter. Hvis man møder borgeren afslappet og med rolig stemmeføring, er der stor sandsynlighed for, at ens ro vil smitte af på den oprevne borger. I arbejdet med vrede som en del af demensadfærd, er det altså vigtigt ikke at lade sig påvirke af en opkørt stemning, men i stedet bevare roen og forsøge at forstå, hvad vreden er et udtryk for.

Her på Vold som Udtryksforms hjemme kan du både finde podcasts, webinarer og artikler om metoden.

Hvorfor er det vigtigt at forstå demensadfærd?

De tre tilgange har som sagt mange overlap, og de er ikke udviklet specifikt til at håndtere demensadfærd. Dog tilbyder alle tre tilgange redskaber til at imødekomme mennesker med demens, forebygge konflikter og forstå demensadfærd.

Særligt fordi demenssymptomer kan se ud på mange forskellige måder, er den vigtigste pointe, at man gør sig umage for at forstå det enkelte menneske og ser adfærden som gyldig og kommunikerende – selv når den kan virke kaotisk. Når mennesker føler sig forstået og respekteret, skaber man mindre frustration og konflikt.

Demens er ikke det samme som Alzheimers

Der findes forskellige typer af demens. De forskellige typer kan hurtigt blive forvirrende at skelne i mellem – og et spørgsmål, der ofte stilles er: ”Er der forskel på demens og Alzheimers?”.

Svaret er ”ja”.

Kort sagt er demens et symptom på forskellige hjernesygdomme, der svækker den mentale funktion – og blandt andet viser sig i en række adfærdsændringer. De sygdomme, der kan give demens kaldes demenssygdomme.

Alzheimers sygdom er den mest kendte og hyppige årsag til demens – og det er derfor de to begreber ofte forveksles.

Der findes også andre typer sygdomme, som kan lede til demens – og hver sygdom medfører forskellige demenssymptomer. Andre typer af sygdomme, der kan medføre demens, er blandt andet Vaskulær demens, Lewy Body demens og Frontotemporoal demens.

Glemsomhed og hukommelsestab er et typisk symptom på demens som følge af Alzheimers sygdom.

Vaskulær demens skyldes forstyrrelser i hjernens blodforsyning eller blodkar. Derfor vil symptomerne være forskellige alt efter hvilke dele er hjernen, der er ramt. Dog kan symptomer blandt andet indebære sprogforstyrrelser og en diffus eller langsom adfærd.

Lewy Body demens medfører ofte synshallucinationer og bevægeforstyrrelser, der minder om symptomerne ved Parkinsons sygdom.

Frontotemporal demens er en fællesbetegnelse for sygdomme, der rammer frontal- eller temporallapperne i hjernen. Her vil der ofte være en ændring i personlighed og adfærd – men modsat demens som følge af Alzheimers sygdom, vil hukommelsen i forbindelse med Frontotemporal demens ofte være intakt til langt henne i sygdommen.

Modelfoto af Bax Lindhardt

Af journalist og rådgiver i digital chikane Abelone Glahn. Foto af Bax Lindhardt.

Digital chikane er uønskede og ubehagelige digitale henvendelser, der chikanerer, intimiderer, skræmmer eller truer. De er ofte rettet mod den enkelte ansatte, men kan også hænge en hel arbejdsplads ud. Chikanen kan foregå på sociale medier, via beskeder, e-mail, i åbne eller lukkede grupper eller gennem deling af billeder, lyd og video – nogle gange optaget eller delt uden samtykke.er.

Digital chikane er et voksende problem i takt med digitale platforme, muligheder for anonymitet og teknologier, der gør det let at producere, manipulere og dele indhold hurtigt (fx skærmoptagelser, deepfakes eller AI-genererede billeder). Derfor er det vigtigt at arbejde systematisk og forebyggende med digital tryghed.

Hvordan viser chikanen sig?

Digital chikane kan variere i udtryk. Det kan være en strøm af uønskede kærlighedstilbud; impulsive vredesudbrud i en Facebooktråd, offentliggørelse på YouTube af videoer optaget i det skjulte; dødstrusler eller trusler om vold mod ægtefælle eller børn. Den digitale chikane kan også opleves som små, men vedvarende bittesmå nålestik af nedgørende udsagn og øgenavne, som angriber den ansattes professionalitet og i længden får ham eller hende til at tvivle på egne kompetencer.

Det er ikke altid sikkert, at man selv modtager chikanen. Den kan også forekomme i lukkede kredse som i en Facebookgruppe, hvor en navngiven person eller arbejdsplads hænges ud eller trues, nogle gange af mennesker, der ikke selv personligt er involveret i en sag. Krænkelserne kan også opleves, når en person gennem længere tid beder om aktindsigt og oplysninger om personforhold gennem henvendelser til arbejdsgiveren.

Hvor opstår digital chikane, og hvad ligger bag?

I forvaltningen

Digital chikane i sagsbehandling opstår typisk i situationer med frustration, afmagt eller højt konfliktniveau. Borgeren kan være utilfreds med en afgørelse eller have oplevelsen af manglende indflydelse. En konkret medarbejder kan blive gjort til symbol på hele systemet, og kritikken flyttes over på personen frem for på sagen.

Udtalelser, rygter eller urigtige oplysninger kan spredes hurtigt i online grupper, hvor medarbejderen ikke kan korrigere oplysninger på grund af tavshedspligt. Dette kan være både psykisk belastende og langvarigt.

På botilbud, hospitaler og plejecentre

Her udspringer digital chikane ofte af utryghed, bekymring eller utilfredshed fra pårørende. Det kan være opslag i lokale grupper, deling af billeder eller videoer – nogle gange optaget skjult. Chikanen kan eskalere i online debatspor og blive svær at håndtere for medarbejdere, der ikke kan udtale sig om konkrete borgerforløb.

I skoler og uddannelser

Der er desværre eksempler på at lærere, pædagoger og vikarer har oplevet digital chikane fra både elever, forældre og kolleger. Chikanen kan handle om utilfredshed, misforståelser, konflikter mellem hjem og skole eller en digital kultur, hvor grænserne mellem privat og professionel rolle flyder.

Eksempler kan være:

• deling af optagelser fra undervisningen

• nedladende opslag om lærere eller pædagoger

• en hård tone på Aula

• rygter, seksualiserede kommentarer eller manipulation af billeder og videoer

• latterliggørelse og mobning af læreren – fx gennem memes

• kontakt via private profiler, beskeder eller platforme

Lærere og pædagogers dobbeltrolle – både som fagpersoner, der skal lære børn og unge om digital dømmekraft og sociale medier, og som medarbejdere, der har krav på et sikkert arbejdsmiljø – gør tydelige rammer og klare kommunikationslinjer særligt vigtige.

Arbejdsmiljøloven og digital chikane

Digital chikane sidestilles med andre former for arbejdsrelateret vold og trusler. Arbejdsgiveren har ansvar for at sikre et trygt og sikkert arbejdsmiljø – også uden for arbejdstid og uanset om chikanen rammer medarbejderen direkte eller indirekte via deres familie.

Der skal være:

• en strategi for forebyggelse

• klare procedurer for håndtering

• mulighed for støtte og opfølgning

• kendskab til, hvornår politiet skal inddrages (fx trusler, injurier)

Arbejdet skal tilrettelægges, så risikoen for arbejdsrelateret digitale krænkelser reduceres mest muligt. Dokumentation er central i både arbejdsmiljøarbejdet og eventuelle arbejdsskadesager.

Ledelsens ansvar

Digital chikane kan efterlade varige psykiske spor i det enkelte menneske og på den enkelte arbejdsplads. Derfor er det vigtigt at forstå, at en krænkelse af en medarbejder er en krænkelse af en arbejdsplads. Også når krænkelserne synes små ved første øjekast. For forulempelserne kan sætte sig i kroppen som kalk på en badeværelsesvæg. De gentagne trusler og ukvemsord, særligt de seksualiserede, lagres i hovedet på medarbejderen. Det afgørende er ikke mængden og arten, men hvordan ledelsen håndterer truslerne. Når der er fravær af en strategi, opleves krænkelserne personligt.