.

Tema 9: Ansvar

Som leder har man ansvar for at leve op til Arbejdsmiljøloven i forhold til at sikre, at arbejdet gennemføres sundhedsmæssigt og sikkerhedsmæssigt forsvarligt. Også medarbejderne og borgerne har et ansvar.

Når vi har med det voldsomme at gøre, kan overvejelserne om ansvar blive særligt svære, og ansvaret kan føles tungt, fordi der kan være så meget på spil – fx kan nogen komme alvorligt til skade eller endda miste livet.

Flere typer ansvar

At have styr på ansvaret er vigtigt. Det kan bidrage til, at der bliver gjort det, der skal gøres. Men det er også vigtigt at have styr på ansvaret på en anden måde, der mere handler om følelser, og om hvordan vi oplever ansvaret, og hvordan vi forstår, hvad vi kan have ansvar for.

Magt, ansvar, skyld og skam kan hænge tæt sammen. Hvis man føler sig ansvarlig for noget, som man ikke har magt over, kan man nemt komme til at føle sig magtesløs, hvilket igen kan føre til, at man føler skyld og skam over ikke at være god nok. Ud over at følelser som magtesløshed, skyld og skam kan slide og belaste, kan de også ødelægge vores evne til at være nærværende i kontakten med de mennesker, vi går på arbejde for at hjælpe.

I det følgende præsenteres nogle overvejelser om komplicerede og svære opgaver og balancer for både ledere og medarbejder. Men først en smule om borgerens ansvar.

Borgerens ansvar

”Mennesker, der kan opføre sig ordentligt, gør det” er et meget benyttet citat af den amerikanske psykolog Ross Greene. Hvis vi tænker sådan, kan det hjælpe til at forstå og interessere sig for, hvad der gør, at et menneske oplever det som sin bedste eller eneste mulighed at handle på måder, som kan synes ’uordentlige’. Samtidig skal vi have tiltro til, at den anden kan være i stand til at tage ansvar for at ’opføre sig ordentligt’, hvis omstændighederne var anderledes.

Hvordan det giver mening at se på et menneskes ansvar, hænger nok sammen med, i hvilken udstrækning de mennesker, vi arbejder med, er kognitivt i stand til at forstå, hvad der sker og styre deres handlinger.

Hvis et menneske ikke kognitivt er i stand til at forstå konsekvenserne af sine handlinger, er det ikke meningsfuldt at tale om at have ansvar for dem. Arbejder man til gengæld med mennesker, der ikke har et kognitivt handicap, bliver det mere kompliceret.  Man kan måske have gavn af at tænke, at alle mennesker gør deres bedste – uanset om de har et kognitivt handicap eller ej. I de fleste situationer går det godt, men mennesker kan blive eller føle sig så pressede af forskellige indre og ydre omstændigheder, at de reagerer voldsomt på måder, hvor de kan skade sig selv eller andre.

Medarbejdernes ansvar

Når man arbejder med voksne, myndige mennesker, kan det være vigtigt at gøre sig overvejelser om det ansvar, man som medarbejder kan have i forhold til et andet menneske. Vi kan nemt komme til at opleve, at det fx er vores ansvar, hvordan en borger opfører sig, hvilke valg vedkommende træffer, og om borgeren fx når de mål, som er sat for dem. Men er det vores ansvar?

Måske kan man forstå det sådan, at man som medarbejder har ansvar for det man tilbyder, det bidrag man forhåbentlig kommer med i forhold til borgerens valg, og det borgeren gør. Hvis vi fx forstår voldsomme handlinger som voldsomme reaktioner på noget, kan vi måske i hvert fald få øje på, at vi kan have ansvar for noget, som en borger reagerer på. Men det er stadig noget andet end at have ansvar for det borgeren gør. Det er vores ansvar at forsøge at ’styre’ vores egne handlinger og reaktioner – ikke at styre et andet menneske.

I meget socialt arbejde kan det opleves som en opgave at få mennesker til at gøre noget andet, træffe andre valg, end det de måske ellers ville gøre. Men er det medarbejdernes opgave at få nogen til noget? I arbejdet med det voldsomme tales der meget om forebyggelse, og det kan nemt forstås således, at det er medarbejdernes opgave at sørge for, at noget ikke bliver voldsomt. Men kan man egentlig have ansvar for, at det lykkes at skabe en situation, hvor det voldsomme ikke udvikler sig til noget farligt? Måske er svaret, at vi kan gøre vores bedste for at bidrage til dette, men vi kan ikke styre udfaldet.

Lederens ansvar

Ifølge Arbejdsmiljøloven (§ 38) er det arbejdsgiverens ansvar, at arbejdet tilrettelægges og udføres, så det er sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt. Arbejdsgiveren skal også føre tilsyn med, at det sker (§ 16), og sørge for, at de ansatte får nødvendig oplæring og instruktion i at udføre arbejdet på en farefri måde (§17, stk. 2). Arbejdstilsynet kan stille krav om særlige arbejdsmiljømæssige foranstaltninger ved arbejde, som virker fysisk eller psykisk skadeligt eller belastende på kort eller lang sigt. I Socialstyrelsens nationale retningslinjer om forebyggelse af voldsomme episoder er der en retningslinje, som beskriver ledelsens opgaver og ansvar i forhold til at forebygge voldsomme episoder.

Som leder kan man opleve et stærkt pres både fra medarbejdere, Arbejdstilsynet, den ledelse, der er over en, og omverdenen – og måske også fra sig selv – i forhold til at kunne sikre, garantere eller i det mindste betrygge andre i, at der ikke er noget, der kan gå alvorligt galt. Men når vi arbejder med mennesker, kan den slags garantier ikke gives. At have ansvar for at planlægge og iværksætte foranstaltninger er ikke det samme som, at man kan garantere udfaldet. Som leder kan man ikke være ansvarlig for medarbejderens handlinger, men man er ansvarlig for at instruere, oplære, følge op – og gøre noget ved det, hvis arbejdet ikke udføres som planlagt.

Vilde og tamme problemer

At planlægge, tilrettelægge, instruere, oplære og føre tilsyn er komplicerede opgaver at have ansvar for.

En måde, vi kan tale om det på, er, at vilde problemer kræver vilde løsninger i modsætning til tamme problemer, som kan løses på mere enkle og på forhånd fastlagte måder. Vilde løsninger handler om at kunne improvisere, eksperimentere og prøve sig frem og gøre noget, man måske ikke på forhånd havde belæg for at tro kunne virke. Og hvordan planlægger, tilrettelægger, instruerer og oplærer man i sådan en praksis, og hvordan fører man tilsyn med den?

Som leder kan man opleve, at man på den ene side skal skabe nogle rammer, som sikrer, at arbejdet udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt, og at dette kan kalde på nogle meget detaljerede og restriktive rammer. På den anden side skal man skabe nogle rammer, som gør det muligt for medarbejderne at arbejde fleksibelt, dynamisk og situationsbestemt og med frihed til at opfinde og afprøve vilde løsninger på vilde problemer i hver enkelt unik situation.

Det mellemmenneskelige ansvar

Ud over det formelle ansvar kan der også være en mere generel, mellemmenneskelig ansvarsfølelse på spil. En måde at sætte ord på denne ansvarsfølelse kan være med den danske teolog og filosof K.E. Løgstrup:

“Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.”

Det kan måske være givtigt at tale om, hvordan denne type ansvar optræder og blander sig med det formelle ansvar. Og det kan være værd at tænke over, hvordan det har betydning, og om det kan være nyttigt – eller det modsatte – at kunne skille det ad, eller måske bare at kunne få øje på begge typer af ansvar, og hvad de kalder en til at gøre – og hvordan de måske nogle gange kalder en til at gøre noget modsatrettet.

Hent dette tema som pdf.
Hent hele materialet som pdf.
Hvis I vil arbejde mere med temaet, er her et forslag til workshop.